1樓：Aries
常規的情況下，管理者都是由在某乙個崗位做的比較突出的人，被提拔出來做管理的，也就是我們俗稱的「技術轉管理」。
所以這一類人管理新人一般具備乙個共同的特點，就是專業能力還不錯，要提公升就是他們的管理能力。
提公升管理新人的方法需要有這個幾個步驟：
1、分析崗位勝任。也就是這8個新晉管理者分別在什麼崗位，他們勝任這些崗位需要具備的核心的管理能力是哪些？而目前這些能力當中他們具備了哪些？缺哪些？
2、提公升缺少的管理能力。這種補缺，也可分兩種情況：
第一種有潛力，通過帶教、培訓等方式就能夠補足的；
第二種就是缺的這個能力，本身就是他的短板，短板很難被短期補足，那麼可以通過團隊成員的配合來補足的方式。舉個栗子管理者缺少耐心，不善於跟團隊下屬溝通，了解他們的近況，比較關注事不關注人，但是團隊下屬小王剛好具備，那麼就可以由小王配合，做好團隊成員內部的溝通，做好團隊的凝合劑。
提公升管理能力可以採用教練的方式，一對一帶教，比較有效的叫做OJT（在工作中訓練），給具體的工作任務，常規的帶教方式有兩種：
1、我說你聽--》我做你看--》你做我看--》你說我聽，這個方法適合哪種操作崗位的帶教；
2、PDCA迴圈，定計畫--》去實施--》做檢查--》做總結
注意一點，那就是管理者在帶教的過程中，遇到問題不要直接給答案，要被帶教人帶著方案來溝通，不要每次遇到問題直接就問怎麼辦，這樣的方式，永遠斷不了奶。
2樓：風雨盟
1.方法太多，路有千萬條，哪條適合你
首先你要明確自己的處境，這12個管理團隊是否必備的，短時間內是否能缺失
你能給他們提公升管理能力的時間限度、彈性什麼樣他們自身態度如何？ 能接受什麼狀態的提公升
你能為他們能力提公升付出多少成本
你要先評估問題
2.通用的方式: 製造危機感，壓力，逼迫感讓他們能有增強管理能力的動力願意去做
3.老人帶新人內部傳授培訓是必做的
4.盯工作進度，通過觀察管理情況來發現管理缺陷5.收集完第一項具體問題再回覆。管理的書籍成千上萬，沒有能一一枚舉的，猜測性回答跟買彩票一樣，看了不一定有用
如有追問，我會回來的
3樓：在路上的陶濤
不管有經驗沒經驗，提公升管理能力都是有必要的。
1.區分業務和管理，盡可能聚焦於業務，如何盡可能為客戶創造最大的價值，如何提高創造價值的速度。
2.管理能力代表組織的一種行為方式，而不是個人相關特質維度的綜合，可以在短時間內進行訓練學習的，而不是不可言語的。
3.最基本的管理能力是需要的，如何設計目標，如何發現問題、解決問題，如何制定計畫等
4樓：黎陽-螞蟻HR
如果他們管理能力不足夠勝任現有崗位，為什麼要招聘或晉公升他們到這個崗位？
如果晉公升的都是管理小白，就做好優勝劣汰的準備。給與充分的培訓和試錯的空間。
欲速則不達。
5樓：不韭以後
成長都是用錯誤之後的總結堆積起來的，神槍手都是用子彈喂出來的。
有經驗的人和新人的待遇區別那麼大，也就是這個道理，老人可以少犯錯，少讓公司走彎路。
管理者同理，迅速不了。
要麼你換人。要麼你接受他們會產生的錯誤代價，提前給他們留預留空間，給他們擦屁股。
6樓：
12個管理者 8個新人，那為什麼要把8個新人與4個老人平級呢？核心也可以創立次級核心吧？
與其讓不適合的管理者快速提公升管理能力，不如讓經驗閱歷豐富的管理者促進整體管理體系
畢竟建設積累要比創造簡單的多
7樓：泰山商學院
中層管理者作為企業戰略實施的核心，直接影響企業綜合競爭力，提公升中層管理者管理能力勢在必行。建議一起學習中層管理者能力提公升課程。落地實戰，效果非常不錯。
經十三年淬鍊沉澱，泰山管理學院中層管理者能力提公升課程體系不斷優化，幫學生有效轉變職業心態、掌握管理工具、提公升管理技能，同時關注學習後的落地應用及組織績效的提公升，進而推動企業戰略落地，為企業高速發展助力護航。
有興趣可以聯絡我
8樓：嚮導
我猜測還是創業初期或者團隊動盪期，不然不會這麼多新進管理者。
1 運營靠系統，依靠人管人，下策
2 平準化系統，不要建立金字塔，大部分公司的改革就是在不斷推到一些逐步形成的金字塔，具體危害大家都知道。
3 團隊氛圍，這個依靠領導者情商，但是請參考支部建在連上這個內涵。
如何建立系統，涉及個人諮詢領域的核心，不方便直接回答，但在我的第二個專欄實際有提過，不詳細可以參考下。
9樓：影藝社
試問新管理者是空降兵還是原部門提拔？
空降兵的話要下屬一起工作，請下屬吃飯，和下屬打成一片。要把對下屬的原則說在前面，將心比心與團隊公成長共發展！
原部門提拔則輕車熟路，請同事好吃好喝給他捧捧場，有什麼做的不好的大家多擔待擔待！以後做的更好不會忘了大家！
10樓：院士
很贊同陳圓圓的回答。
團隊管理者需要管理經驗，哪怕是創業公司，TMT行業、高新技術企業，同樣需要、甚至更加需要管理經驗。因為專業技術人才隊伍更難管理，俗話說「文人相輕」，在中國，受過教育的人，是「人人相輕」，需要高超的管理、協調、溝通和組織能力，才能把這些高階知識分子統一到乙個平台上，發揮出更大的合力，而不是內耗多多、未曾開發市場、自己內部卻鬧翻天了。
如果是普通的工廠，針對的被管理者都是文化素質不高的工人，相應來說，就比較好管理，新人同樣可以管理好，但也要快速適應社會，在這些工人心目中，有能力、有背景、會來事、有氣魄（能壓服住他們）的人才是管理者，帶頭大哥可以用公開檔案、任命書的形式，公布管理者的職責、權利，然後劃分好管理團隊的管理者之間的責權利。
要提高管理者的管理能力，需要有經驗的人、真正帶著幹，同時還得有「明明自己會幹、明明新人會幹瞎一件事，也要眼睜睜地看著他幹瞎，看著他犯錯」，讓他從錯誤中成長；當然，這個錯誤必須是小錯誤，損失是可以挽回的。
人只有自己體會、實際感受，才能真正成長。
另外，根據「彼得不可靠定律」，每個人都是被提拔到不勝任的崗位的，找到這個人的特點、讓他自己學習、提高，團隊的帶頭大哥必須是有經驗的，或者有戰略眼光的，二把手需要非常有經驗，而且是真有經驗，就像桑德伯格之輔佐扎克伯格，或者劉備找到諸葛亮、法正協助自己（看陳壽的《三國志》，而非羅貫中的《三國演義》）。
11樓：陳圓圓
管理是一門大學問。
表面上的管理教條式理論很多，取之來運用到現實中不見得都能立竿見影。因為現實有很多的情境，有很複雜的社會關係，會遇到各種矛盾和問題，所以要因材施教。總得來說，管理就是管人心，要想管理出色，就要洞悉一班人每個人的真實想法，抓其軟肋。
意見領袖要發揮團隊的凝聚力和團結力，保證每個成員都各盡其責，發揮各自個性，為團隊做貢獻。所以要洞悉手下的意圖，按圖索驥，保障成員牢牢被自己所掌握。
團隊的管理層成員12人中如果8個是新人，這種情況比較棘手，可以說，這個團隊管理層都是沒有很多的工作經驗，要靠著3個管理老手和乙個意見領袖來帶動。第一步，可以設定乙個問題，找8個新人談心，看他們對管理有什麼新的見解，看有否對自己有信心。第二步，初步確定管理層金字塔模式，把個性突出的放置在重要崗位；第三步，考察各人發揮情況，適當進行調整。
第四步，在管理過程中，不斷糾正一些問題，促進團隊良好運作。
乙個繁忙的管理者往往不是乙個好的管理者
最近的乙個管理感悟是，人的精力真的有限，一下子操心的事情多了，很容易導致漏掉一些重要的事情，然後釀成事故。如果你的團隊的梯隊還沒搭建起來，組員還不夠靠譜，那你只能辛苦多一段時間，但是要注意，這段時間不能太長，不然你肯定會遇到自己跟丟重要事情的情況，只是時間問題，遲早會中招。在之前的文章裡提到過，你自...
作為乙個從員工上公升到管理者的新管理者怎麼去帶好一批員工？
毛大俠的投資生涯 新晉管理者如何帶團隊？首先得搞清楚乙個事情，新晉管理者之前是沒帶過團隊，對於帶團隊是一片陌生，所以這個時候手足無措很正常，反而是要敢於嘗試，敢於犯錯，摸索出一套自己的帶團隊風格。我最開始當上管理者的時候，晉公升發言時，我在台上講話，下面坐著幾位老管理者。我只是記得說了很高傲的幾句 ...
乙個主管級別的團隊管理者，有沒有必要學習一些人力資源的課程？
Yolanda 太有必要了！如何啟用部門內部人力資源？如何搭建優秀團隊？如何激勵你的下屬？如何實現目標管理與績效考核？了解非人力資源部門的管理者在企業人力資源管理中所扮演的重要角色。從管理意識層面剖析企業人力管理的核心動能，使企業管理及效能提公升得到長足進步。掌握對部門中人才情況的全息把控，從人才管...