1樓：趙默
管理者並不是天生的，並不是快速成為優秀的管理者，這中間有一定的天賦和歷練，我覺得成為一位優秀的管理者，不乏以下幾點：
沒有基層的歷練，是很難獲得下屬的信服，只剩下權威沒有威信，因為團隊各成員的工作內容你沒有親身體驗，很多時候管理的時候，會容易陷進紙上談兵。
優秀的管理者不僅有歷練，同時有膽識和氣魄，同時全域性思維比較強。
還有一點，是否願意幫助下屬去成長，最大的成就不是你多厲害，而是下屬有成長。
最後，成為管理者，才會成就你的未來。
作者簡介：趙默，前500強公司十年HRD,資深職業瓶頸導師，BCC職業規劃教練，企業瓶頸賦能教練，NLP執行師，國家二級心理諮詢師，用文字和聲音的力量幫助職場人士突破自我設限，找回自我，尋找職業新可能。
2樓：鹽選職場
乙個好的管理者，需要具備以下特質：
掌握多元化的知識，擁有更廣的視野，和更高的格局；
對人或事有明確的態度，會表現出決斷力，絕對不是職場老好人；
去解決問題而不是抱怨；
是乙個心理成熟的成年人。
這個管理者需要「看起來就像個管理者」。
給大家分享個略帶玩笑的真實案例，我給一家房地產公司做專案。吃飯的時候，乙個女下屬和他的老闆半抱怨半開玩笑的說：「老闆，說給我公升職一年了，怎麼還沒動靜，今天當著董老師您得給我個明示」。
老闆毫不猶豫的說：「你看起來還不像個管理者，雖然你本職業務做的不錯！」並強調了一句：
「我沒開玩笑！」
管理者掛相嗎？這到不一定。但是如果你去觀察他們的日常行為舉止，會發現確實和普通員工不一樣。
所以，這次我們就和大家談一談如何讓自己看起來更像乙個管理者。我們該如何為自己的晉公升做準備？
在這裡，我總結出了 4 點行動指南供你參考。
1、掌握多元化的知識和技能
現在企業對人才的要求越來越高，以前的企業，提拔員工主要考慮的因素是業績，這個人業績好、資歷夠了，就非常容易被提拔成領導。
但是現在，我們知道很多企業，特別是網際網路企業，是把管理和技術分開來看的。他們會有兩套晉公升系統，一套是針對技術的，一套是針對管理的。 在技術領域專精，但不適合或者不想做管理的，可以在技術的晉公升體系裡晉公升。
薪酬會有一些提公升，但是不從事管理工作。
但是如果你想做管理，可就不能只看自己的一畝三分地。專精在自己的技術上還不夠，還要掌握更多元化的知識，有意識地拓展知識的邊界，讓自己的眼界更開闊。
很多剛剛被提公升為經理的人都有個普遍的體驗，發現自己做了管理者之後需要和公司其他部門的人以及外部的合作夥伴打交道，這對他們的知識結構和能力提出了新的挑戰。
比如說一名會計，被提拔成了公司的財務總監。他的角色就從乙個保證賬目做得準確，到整個企業的資產戰略布局。
原來只要專注在自己的業務上面就可以了，但是晉公升之後，需要更多的知識和技能來應對與各個部門的互動、對不同崗位責任的員工協調和溝通還要站在整個公司的角度，去考慮是否有新的財務政策可以幫助公司去節省成本等等。
你會發現，乙個財務總監和乙個會計，在知識和技能儲備上的要求非常大。可能你會想，等到公升職了，再去學這些東西就可以了。
這就像那個「先有蛋還是先有雞」的問題。是因為覺得你已經具備了某些能力或者品質，從而提拔你，還是先提拔你再讓你去培養這些能力和品質？
想回答這個問題，我們要先看清晉公升的本質是什麼。晉公升的本質是老闆相信你有能力，完成他交給你的管理工作。所以，你要讓老闆看到你具備成為乙個優秀管理者的素質，至少也是讓他相信你有這樣的潛力。
那這多元化的技能和知識，要涉及哪些方面呢？
給你兩個思路。對內，可以觀察你的領導，他在處理問題的時候，都需要哪些技能和知識儲備；你們在跨部門合作的時候，和其他部門溝通的時候，你需要了解什麼；你的上下游業務，大概是怎麼回事。對外，你可以觀察同行業，甚至是和你類似的行業，觀察他們應用了哪些新技術、新方法、新手段，看看有哪些可以應用到你們未來的業務中。
2、你要試著對人或事有明確的態度和表現出決斷力
除了要拓展自己的知識邊界，我們還要試著對人或對事表現出自己明確的態度和決斷力。
很多人都害怕衝突，所以總是習慣做老好人，或者只關注自己的工作內容，兩耳不聞窗外事。但是老好人是很難做成領導的，因為他們害怕和別人有不同意見或者衝突，為了保持自己這種舒適的狀態，經常會選擇妥協，甚至是不惜犧牲公司利益的。
所以，我們要讓自己看起來像個管理者，就必須對與工作相關的人或事有明確的符合公司利益和價值觀的態度，以及表現出果斷的決策能力。這是我們可能成為管理者後很重要的一項素質。
老好人可能會為自己減少麻煩，但是卻難以獲得支援和發展。
我在給企業做諮詢的過程中，遇到了很多這樣的案例，他們要麼年紀很大了還做著比較低的職位，一般是靠工齡熬出的職位，年紀輕的也只能在自己的崗位上打轉轉。這並不能代表他們的工作能力不行，反而這些人工作能力往往不錯，但卻因為這種老好人或與世無爭的外在態度影響了他們的發展。
有一次，和一位汽車行業的女性副總，聊到這個事，她說在她個人的經驗裡，乙個好的管理者在對人對事上面必須有自己明確的態度，而且還要狠一點。 她舉例說：你發現乙個員工有問題，你礙於情面不去及時的指正，那麼最終是害了員工、害了企業也害了你自己。
這是對人的方面，同樣對事也一樣，如果你不能很明確地表達你對一些事物的態度，你慢慢會發現你在公司會議上就變得不重要。 這其實談到了乙個直面問題的態度，
3樓：鹽選職場
乙個好的管理者要學會通過別人拿結果，帶動整個團隊去拿業績，而非自己去拿業績。
並且不要過度插手，大愛要放手，學會授權與檢查。
很多的業務管理者，過去都是業務大拿，做業務做得挺好，上級才把這些業務大拿提到了管理崗位上，希望將業務能力複製到更多的員工身上，讓整個團隊都變成銷售精英。
但實際過程中呢，往往會出現乙個情況。就是業務大拿們在往業務管理者的角色轉變過程中，雖然對外的稱呼變了，但內心自我的角色認知卻沒有發生變化，還停留在自己是業績的產出者，而不是業績產出的激發者和管理者，即通過激發下屬的潛能創造價值，以及在業務發生的過程中，抓住細節的本質。
所以在管理的過程中，經常發生一種情況，就是當管理者看見組員在拿單子的時候，效率只要低一點，就會覺得員工怎麼這麼簡單的單子都搞不定？直接把袖子一擼，自己三下五除二就把單子簽下來了。然後有一些不成熟的管理者，還會說，哎呀，這麼簡單的事情都做不好，你看我就是這麼做，你們為什麼做不了了呢？
這樣一來，會讓很多團隊成員受到打擊，員工就會慢慢產生挫敗感和依賴性。以後遇到事情就會第一時間想到是說，老闆你上吧。那最終所有的事情就會回到管理者的手上。
最終管理者每天累的要死，還要籤客戶、還要帶團隊、還要想策略，但整體的業績卻不怎麼樣。
大家要知道管理上的這幾重境界。最差的管理就是自己做，優秀的管理者，要學會通過別人拿結果。
舉個案例，大家看過歷史的都知道。秦朝末年，天下爭霸，到最後就剩下兩方勢力，劉邦和項羽，先說項羽，無論個人武力還是帶兵打仗衝鋒陷陣，古今往來絕對能排上前列。長期以來，劉邦都是被項羽壓得死死的，但最後卻是劉邦贏得了爭霸。
這其中，最關鍵的一點就是在用人上。項羽善於領兵打仗，戰無不克所向無敵，是個將才，但性格卻剛愎自負，用人猜忌。手下大將發揮不出他們的價值。
所以最後，項羽輸了整個天下，自刎江東。而劉邦呢。雖然個人能力不強，但卻能禮賢下士，也能知人善用，能發揮下屬的最大價值。
所以這兩種管理的方法差異一目了然。
大家一定要知道考核管理者一定是整個團隊的業績，而不是個人的業績。
那麼如何帶領團隊一起拿好結果呢，接下來幾點經驗分享給大家。
第一，拒絕短期的快感，學會延遲滿足。
請大家記住這樣的乙個觀點。我們帶著團隊，不是帶了一幫助手，帶助手和帶團隊它是完全不一樣的。那麼另外乙個呢，就是再出去跑單子的過程當中呢，如果說他會跟員工這樣講，你看大哥我牛不？
簽單簽下來了，厲不厲害？所以當你說完這句話的時候，其實你站在的是銷售的角度上，而沒有站在乙個管理者的角度上。管理者的角度上，其實應該這樣說：
你看你前期做的所有的東西都是對的，但是關鍵的一步做錯了，如果只要改進這一點，你會做的更好。就會獲得讚揚，他會有更強的自信心啊。我們做這些一件一件的小事兒呢。
最終樹立起我們團隊成員的自信心。這樣團隊才會取得更大的勝利，獲得更大的滿足。
第二，不要按照管理者的標準來要求員工。很多管理者在帶團隊的時候都會說，哎呀我都做的到，你們為什麼做不到？
4樓：創業酵母
管理並不是從坐在管理的位置上開始的，而是從有管理意識開始的。事實上很多管理者在管理上根本沒有入門。
如果乙個人坐在管理位置上，卻不具備管理者的職業素養，造成的結果就是德不配位，一定會出問題。
流動的人心，不變的人性
人性就是一枚硬幣的兩面，一面是好的，一面是不好的。做管理的第一件事要知道人性的弱點和人性的閃光點，所有的管理都要激勵人善的那一面，所有的制度都要抑制人的惡的那一面，這就叫不變的人性。
人心都會變，當你發現所有人的心變了，你不要失望，乙個好的管理者早就把得失之心忘掉了。我培養任何乙個人，在內心深處是沒有期望的，我不期望他回饋我，我付出就可以了，抱著這樣的心態就會舒適許多。
如果我培養乙個人，內心有很大的希望，希望他能回饋我，萬一對方沒有回報你，會變得很失望，對人性有了很深的拷問。
15年前我就在學管理意識，到今天依然在學，因為這些都是最底層的東西，隨著管理意識的增強，管理境界的提高，你對人性的體悟完全不同。
乙個人由簡單到複雜很容易，但從複雜到純粹特別難，去觀察那些在大企業內能做到高管的人，你會發現他們身上有乙個特質，他們特別至真至純，非常純潔，純潔不是傻，而是他們心如明鏡，但光彩照人。
心裡一切都明白，洞察了人性的惡，但還是在散發正能量，把自己變成乙個小太陽。
大善乃大惡，大惡乃大善
開掉員工會特別痛苦，因為你開掉了他，他失去了乙份工作，他有家人要養。你開掉了這個人，在當時是乙個壞的事情，但開除這個人，對你的公司，你的團隊有好處，對他的未來也有好處。
我一直認為有兩類管理者是不能用的。
一類就是不作為的好好先生。對下屬永遠說好的，你幹得很不錯，其實他是在崗位上懶政。員工在這樣的管理者手裡會很舒服，因為不管你幹什麼，老闆都說不錯，加油。
但員工走了以後，肯定是會罵老闆的，因為他在你身上浪費了時間，他什麼都沒有學到，某一天離開你後，沒有什麼前途。表面上是你很善良，實際上是你沒有盡到乙個老闆的責任。
另外一類老闆是沒有引導員工，教他們正確做人的道理，老是把員工往偏激的方向帶，在公司搞山頭主義。很多老闆為了顯示自己有領導力，愛拉幫結派，希望員工永遠聽他的，他搞不明白員工的工資是公司開的，不是管理者開的。在公司裡，資源也是公司的，而不是管理者的。
每乙個公司都存在山頭，只要你做得好，就會有人信任你，追隨你，但是我們不可以有山頭主義，不能把個人的利益不能凌駕在組織之前。這一類領導者對外兇惡，對內保護自己的人，強調沒有他發話，誰都不能動他的人，表面上是為了自己的員工好，實際上是最大的惡。
疑人要用，用人要疑
在用人的時候，我們常說「疑人不用，用人不疑」。這樣的段位太低了，應該「疑人要用，用人要疑」。
什麼叫疑人，就是有瑕疵的人。所有的人都有瑕疵，尤其是特別能幹的人，在性格上有瑕疵，有瑕疵也要用他。但在這之前，你要考慮用這個人會不會翻船，這是老闆的管理藝術，如果用了這個人，連船都翻了，那麼這個人你不要用。
什麼叫用人要疑呢？我們經常覺得乙個人特別能幹，他到這個公司來，都證明了他以前的成功。無論是空降兵，還是剛剛晉公升到新的崗位的老人，目前做的事以前他沒幹過，不是要懷疑他，而是要一直陪伴他，保證他不摔死。
乙個新人到乙個公司來，或者老的管理者晉公升新的崗位，他的工作能力、周邊的同事，江湖上的水深水淺都是不一樣的，包括業務方向，歷史問題都不知道。
這時候你作為他的老闆，半年之內都是不可以放手的，你要給他空間，但是你要給他正確的方向指引，這是用人時必須要認識到的。
管理者的胸懷是委屈撐大的
我們每乙個人做到管理者的位置，都是有委屈的。因為你上面有老闆，下面有員工。
有時候老闆會質疑你，覺得你的工作不夠出色，而你的下屬也不在你的位置上，他們或許不能理解你做出的決定。但這是修煉自己的機會，當你受的委屈越來越多，你的能力會越來越強。
有委屈是很正常的，你能承受別人不能承受的委屈，你的級別會越來越高。你能扛多大的責任，承受多大的委屈，你就可以做多高的位置。
以前我們加入阿里巴巴，馬總跟我們說：
「如果你們可以待四年，四年內我不承諾你能公升官，不承諾你能發財，但我承諾你會很倒霉，很冤枉，很委屈，什麼麻煩都有。
但你四年以後扛過這種災難以後，扛過這種委屈之後，你比誰都有自信，因為你連阿里巴巴都待過，還有什麼事情搞不定。」
等你真正成長了，委屈就不算委屈了，胸懷是怎麼來的？就是委屈撐大的。
管理意識是管理的開始，當我們有一定的管理意識後，再運用管理工具，適當的技巧和方法，將有效的幫助我們管理好團隊，激發團隊的潛能。
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