1樓：銷售GPS
作為乙個管理者，每天會面對很多事情，如果不懂的合理處理，那麼自己就會忙的團團轉，最後顧此失彼，沒有達到很好的效果。
那麼作為乙個管理者，尤其是新管理者，怎麼樣才能突破這個階段，讓自己成功登上管理之頂呢？
下面一些建議值得你去考慮。
一、抓大放小
一旦你躋身於管理的行列，就要明白自己也經不是乙個士兵了，你要盡快完成的角色轉變。再做事上要懂得抓大放小，就是不要讓自己還是侷限於一些日常工作的小事中，因為只有大事影響大，小事影響小，大事想辦法盡快分布解決或者是自己長久工作的重心。
二、抓重放輕
緊急重要的事要先去處理，所謂緊急重要的事就是對人影響大的事，明確了這個觀點，才能不走彎路。
三、管上控下
在你明白了上面做事的道理以後，接下來就會到了對人的工作上。
很多管理者只做好了對下屬的管理，而忽略了對上級的管理，往往對上的管理更重要，一句話就是管理好上級的想法，控制好下屬的行動。
提醒一點不要只唯上，不唯下。
四、對事不對人
管理最忌諱的是有態度，重點是對事不對人，雖然這對於初級管理者有難度，但是一定要往這個方向上去走。
五、建流程定制度
流程和制度是保證把事做正確的前提和手段，沒有流程和制度，團隊就是一盤散沙。
六、用工具提效率
再確定下屬能把事做正確的前提下，學會用工具來提高工作效率。效率的提公升是績效提公升的基礎。
七、定方向重過程
有些時候，你做的工作是屬於開拓性的工作，在這種工作中因為大家經驗都不多，一定要把方向確定好，這是管理者非常重要的任務，而不是讓下屬沒有方向的去做事，方向確定好以後，一定要抓過程管理，只有抓過程才能發現執行中的錯誤。
八、即激勵也懲罰
管理要做到恩威並用，既要有胡蘿蔔也要有大棒，賞罰兩端是管理之器。做的好的要獎勵，做的不好的一定要處罰。
九、重氛圍建文化
團隊的效率重點在於團隊的文化和氛圍，一定要建立合作互助等良好的文化氛圍，以及幫下屬確立符合公司文化的價值觀。
十、夯實牆提攜人
管理只有不斷往上走一條路，你能不斷公升職的基礎就是你能帶出能幹的人，這個就像壘牆一樣，你只有夯實基礎才能走的更高。
老羅銷售布道者！
2樓：
1.找你最有把握的，不論事情大小，你最有把握漂亮交付的，集中精力幹。
2.能視覺化交付的工作事項和成果，優先。簡單說，就是那些做完後，工作成果能肉眼可見的。(與此相應，那些費半天勁，成果不明顯或看不到的、需要講解的，置後)
3.等有一定的威信和口碑之後，再去排程資源，衝擊那些真正的難點。這些難點，不論你的上級和高層多著急，你自身在沒有立穩腳跟之前，都不要急。
4.做乙個具備執行力的管理者。
4.1選拔和培養有執行力的骨幹下屬；
4.2結果導向，想方設法達成目標；
4.3賞罰分明，爭取資源獎勵有功下屬。
5.對上級，除了交付成果，多匯報多溝通多表忠心；對平級，謙虛謹慎，功勞分享，建立良性的「情報」網，小心陷阱；對下級，營造下屬間競爭氛圍，多獎勵多鼓勵，少批評少說教；對自己，逆向思維和行為，跟正常的應激反應反著來，就對了。
3樓：楊小鐘
領導者需要將重點精力投入到關鍵結果。樹立團隊敢挑戰、反應快、目標貢獻思維。20年前谷歌崛起以來，就一直用目標與關鍵結果的管理方法，也就是用幾個關鍵結果來衡量目標是否能夠保證完成。
一般來說乙個目標對標2-5個關鍵結果。這個方法強調員工自主設定目標，隨時應對外界變化而調整，不以成敗結果打分數，更看重員工在執行工作的過程中有沒有進步和突破，用簡明的方法協助團隊聚焦最重要的事情。這種管理方法就叫做目標與關鍵結果管理方法，英文有乙個更簡便的稱呼OKR，O就是Objective，KR就是Key Results。
用一句話來說明OKR，那就是：
I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）
我將達到的（目標），通過（關鍵結果）來衡量。
從時間軸來看OKR的發展史：
l OKR 的理念起源於2023年，彼得德魯克在《管理的實踐》中提出「目標管理和自我控制」，也就是MBO（Management by Objective）的概念，是OKR的理論核心基礎；
l OKR應用起源於2023年代，由英特爾前CEO Andy 發明
l OKR應用發展於2023年，Google成立未滿一年時，John Doerr做為投資人將OKR引進到谷歌
l OKR成長運用於2023年。在美國矽谷與全球各地被企業廣泛應用，如：Google, Natflix, Dropbox, Facebook, Linkedin, Amazon, Deloitte, Oracle…後逐步引進中國，京東、有讚等公司都在應用。
4樓：康泰克
培訓師會教你把事情分類，重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急，然後按照理論再來一一安排。但是實際工作中應該怎麼做完全要依賴當時的情況，先做能出成績的，才能得到上司的認可，規避有較大風險的。
作為乙個從員工上公升到管理者的新管理者怎麼去帶好一批員工？
毛大俠的投資生涯 新晉管理者如何帶團隊？首先得搞清楚乙個事情，新晉管理者之前是沒帶過團隊，對於帶團隊是一片陌生，所以這個時候手足無措很正常，反而是要敢於嘗試，敢於犯錯，摸索出一套自己的帶團隊風格。我最開始當上管理者的時候，晉公升發言時，我在台上講話，下面坐著幾位老管理者。我只是記得說了很高傲的幾句 ...
作為乙個管理者，有人說管理就是乙個與人博弈的過程，大家怎麼理解管理與博弈的關係？
蟹妖。按德魯克的理論，管理是指整合運用資源以實現組織的戰略目標。管理物件不只是人，還有事 物等，所以有團隊管理 生產管理 倉儲管理。若只看到對人的管理，甚至將其理解為權鬥 整人之類，就太狹隘了。 沈先生 企業的資源是有限的，員工的慾望是無限的，每個人都想多賺錢，其實那是不可能的，因此要分解不同的維度...
乙個繁忙的管理者往往不是乙個好的管理者
最近的乙個管理感悟是，人的精力真的有限，一下子操心的事情多了，很容易導致漏掉一些重要的事情，然後釀成事故。如果你的團隊的梯隊還沒搭建起來，組員還不夠靠譜，那你只能辛苦多一段時間，但是要注意，這段時間不能太長，不然你肯定會遇到自己跟丟重要事情的情況，只是時間問題，遲早會中招。在之前的文章裡提到過，你自...