1樓：柒姥爺啊
先說結論，就事情而言，你是理虧的。乙個產品經理產出產品，最多能有聯絡的是個人的能力和風格，不應當帶入的是情緒和不相關業務的干擾。不能因為當時有其他專案而對新專案降低要求。
在設計新產品的時候所有精力必須暫時全部投入新的工作中，哪怕只有你說的晚上和週末。這是一點。
第二就你的A專案工作流程而言，是有部分問題的。產品經理在專案中要處理的事情其實和你說的沒有太大區別的，特別是小規模的團隊，同時處理幾條產品線是常事，而每條產品線都要走這個流程，你應該慶幸你有這樣的工作經歷，抗壓能力、協調能力、規劃能力會得到鍛鍊。你要優化以下幾點:
第一，情緒上要認清所有職位都是值得尊重的，都不是輕鬆的，你以為的變下邏輯就能直接開發其實對研發兄弟也是一種傷害，他們也是需要做很多你不知道的工作。第二，所有流程標準規範化，在核心業務流程跑通後，就制定定期迭代標準規範，做好需求管理和分類，做好迭代計畫。這樣才能避免使用者會哭的孩子有奶吃，老好人吃虧一輩子。
這也是你領導說的第一條，產品看起來沒有骨氣。不怕第一版做的差，就怕沒有計畫，讓各個兄弟部門看不到未來。第三就是要會適當放權，能帶通一條產品線至少也有個中高階產品經理了，要明白哪些事可以放出去，怎麼收回來，全抓在手裡的結果就是乙個都抓不穩。
當然不排除你的工作出成效了，你領導要壓一壓你，那就直接幹就完了！！
2樓：旁觀者
我也有類似的問題，我們公司也是多專案一起開發，我乙個人管理，並且產品設計也是我，有時候有些專案是接收領導的爛攤子，一開始沒有深入的需求調查，甲方說做什麼就做什麼，導致交付之後又不斷地加功能改功能，還有未知場景下出現的bug，再加上公司程式設計師工作態度問題，乙個專案交付了一年多還在投入，甲方也在不停加需求改需求，領導在甲方面前全部都答應下來，但到開發的時候發現嚴重影響了其他專案的進度才開始讓我砍掉不重要的需求，甲方馬上和老闆溝通，然後老闆讓我領導協調一下，最後這些砍掉的需求又回來了，最後被安排到新專案交付後再開發這些功能。
最後我發現導致這些問題的本質原因：乙個是老闆和領導的工作方式問題，他們都是不管能不能實現、實現所付出的資源有多大，都統統答應下來，實在做不了了再和甲方溝通，甲方不讓步就只能硬著頭皮做；另乙個是產品拿出需求分析文件，擺明了哪些需求不用做，哪些需求不影響業務，哪些需求可以後面的版本疊加，領導不聽，一定要按甲方說的做。
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