為什麼說要人力資源要「去三支柱」？

1樓：

持這種觀點的問題本質不在於如何劃分人力資源的職能，而在於部門間的協作。HRBP、COE、SDC沒有緊密協作，換成兩個部門仍然有部門協作問題，合併成乙個部門仍然存在部門內部協作不力的問題。

職能制部門是專業化的，三支柱是流程化的（但具體到崗位仍然是專業化的），所以問題不在於如何劃分職責，而在於職責之間如何緊密關聯。

2樓：行之

題目前提好像已經假定—人力資源要「去三支柱」—是確定的。我覺得這個假定條件還需加上條件，限定範圍。

三支柱和六大模組只不過是人力資源管理的模式表現而已，兩種模式都有其存在環境和生長的土壤。

3樓：ggffss

HRBP 這個職位逼格高一些，但是我看描述都是各種高大上的詞彙，卻看不見到底要做什麼實質性的工作。

說到底所謂打雜的六大模組的工作始終都得有人做。

但是HRBP又不是幹這些的，似乎只是他們的領導。

然而公司真的需要這樣的人嗎？呵呵

4樓：伯特諮詢Nathan

三支柱模型包括COE，HRBP和SSC。假設按照HRBP和COE分開的模式，直接結果就是把資訊的一次溝通拆分為兩次，先由業務部門傳達給HRBP，再經HRBP傳達給COE，不僅造成資訊傳遞的損耗，而且延緩了響應速度。COE長期在後台，方案難接地氣且運作方式不夠敏捷。

理想的組織方式是把COE和HRBP融為一體，形成戰略HRBP。一切以任務為導向。這樣一方面HRBP與業務部門一起研究人力資源方案，更容易實施；另一方面不同業務單位的HRBP又定期組織會議研究共性問題，當遇到組織內部首次面臨的困難，還可以借助其他業務專家甚至外部社群和圈子的幫助。

這樣的HRBP模式才能發揮出敏捷迭代、機動應變、開放協同的優勢。

除了HRBP和COE，SSC面臨的變化可能更大。隨著移動互聯、大資料，以及AI技術的突飛猛進，數位化和自動化在SSC領域有巨大的發展空間。根據大資料，人力資源管理平台能夠精準辨識員工差異，精確捕捉員工需求，提供場景化服務。

依託AI技術，以前需要人工應答的工作將極大地轉化為機械人服務。而且，機械人能夠通過累積的每次回答進行迭代學習。它們能24小時上班，對知識不會遺忘，沒有情緒，更不可能離職。

SSC的效率將不斷提高，而SSC的專家則可以利用更多時間和精力去處理機械人完成不了的複雜問題。

伯特認為HR的組織模式可能會由穩定的三支柱轉變為靈活的兩條腿。再往後，隨著資訊科技的發展，HR還可能進一步加速與業務的融合。譬如，業務系統的不同功能，從身份識別、物理定位，到工作任務布置、任務的客戶端評價，全面與人力資源資料融合，極大幫助到部門對員工的日常業務管理和人員管理。

另外，HR的SSC還應該與其他部門（例如財務、IT等）的SSC集成為乙個員工服務大平台，不分彼此提供整體服務。