1樓：HR終極研究員
其實衡量人力資源管理有效性的指標很明確，也很簡單，乙個就行，即人均經濟效益，也就是平均到公司的每乙個人身上所能創造的利潤。
人力資源工作所涉及的工作，沒有一項是直接創造經濟效益的，但都和經濟效益具有關聯性。首先，人力資源各項工作所產生的成本，這是避免不了的，例如招聘成本、培訓成本、績效考核等工作投入的時間成本等。如果這些成本的投入反映到人均經濟效益上沒有什麼變化或發生降低變化，那麼就說明人資工作是無效的，而人均經濟效益增長越多，則說明人資工作有效性越大。
其次，涉及到公司發展與管理的各項人力資源政策與決策，在實施前，企業的人均經濟效益是什麼樣的，實施後，企業的人均經濟效益有什麼變化，這也直觀的反映了人力資源工作的有效性狀態。
以上兩點，第二點最為重要，現在很多企業只是習慣性的進行招聘、培訓、績效考核，而沒有從人均經濟效益的角度去研究人資活動的影響。這樣的結果就是，人資除了背了成本的鍋，體現不出太多價值。
2樓：麥克聊職場
首先這是乙個非常大的話題，要是細化去說，估計可以寫一本書了。在這裡簡單用一般的大中型運營成熟的傳統企業（非網際網路創業型）來舉例說明一下吧。
首先一般公司都會有員工敬業度調查報告的指標，也就是以前企業裡常用的員工滿意度調查報告的公升級版本。雖然這個指標通常是所有管理層共同揹負的任務指標，但是通常會用作人力資源部的關鍵指標之一。一般是要求一些方面的結果優於上一年度的指標。
包括：員工對公司願景價值觀了解和認可程度，對公司長短期業務指標理解程度，對公司管理環境認可程度，對公司忠誠度等。毫無疑問，好的人力資源管理，對這些指標的提高有至關重要的作用。
人才儲備類指標。一般成熟企業，都會把公司內部人才的培養和發展機制作為人力資源管理的核心考核指標。這其中就包含人才庫數量和質量：
比如人才庫總人數同關鍵崗位及其繼任者計畫的比例；關鍵人才中多樣化佔比（比如男女佔比，年齡佔比，地域佔比，管理層佔比等），當然有的公司還會專門針對年輕的高潛人才比例有所要求。而質量上，就要看同上一年度相比，之前人才庫在這一年度中得到晉公升和轉職的比例，人才庫人才流失率，新增人才庫數量佔比等指標。
組織發展指標。一般對組織扁平化指標會有要求，比如從總經理到最底層員工不超過7層匯報層級。還有每乙個經理所管的平均員工數量，一般要求在8-12個人之間。
消除低於2或者5個人的團隊管理崗位等等。都是衡量組織溝通和管理效能的直接指標。
人力資源運營指標。這裡面包含比較廣泛，值得拿出來單說的乙個就是招聘：招聘工作相對是人力資源管理工作中最前端，也是最容易量化的指標。
比如每個崗位的平均招聘時長，以及平均招聘成本，各類招聘渠道佔比，新入職1年內員工離職率指標等，都是衡量招聘效率和質量的直觀指標。第二類就是人力成本預算和實際完成差異率的指標，這個通常是看人力資源部是否能幫助業務部門很好的控制成本，通過預算和實際的月度比較，以及同上一年度的同比，發現問題並解決問題的能力。
其他職能性指標。比如人力資源系統資料的及時準確率，薪酬績效和福利等發放及時準確率，人力資源制度流程完備程度，以及嚴格實施情況（通常也會和內審外審結果是否有亮紅燈的發現等指標掛鉤）等等。這些方面也客觀說明了人力資源管理最基本的指標情況，要細化起來可以列出幾十條，不過一般都只是考核具體負責的人力資源部內部小團隊甚至是個人的日常管理指標，不會上公升到人力資源部的部門級別指標，除非之前的管理是存在問題，亟待改進的時候。
3樓：洛文
xy， 地鐵上10分鐘，我思索下....
可以找個表分解下評價方式，分模組去評價
縱座標是招聘， 員關，薪酬，績效，培訓....
把縱座標再細分層子類，如招聘可以分解成簡歷，面試，測評，背調等...; 員關可以分解成合同管理，考勤管理，勞動糾紛管理等...
然後在再考慮列橫座標， 我理解能關心的大類無非是， 效率類， 質量類（風險類）， 成本類
然後縱橫拉通往裡面去填評價方式， 然後再對各類評價進行加權評分，就知道各模組的有效性各整體人力資源管理的有效性
臨時想的，可能不周到
4樓：一靜
企業衡量人力資源管理的有效性，前提是組織內對人力資源管理的定位和目標是怎樣的？
成本控制？業務支援？戰略實現？
不同的定位和目標，衡量有效性的指標和標準也是不同的。
5樓：HUT
1、將所有模式化、簡單重複的工作外包給專業的人力資源公司，將人力資源部事務性的降到最低。用的新角度去重新認識人力資源在企業中地位。
2、新的角度去看待人力資源所扮演的角色：我認為企業的人力資源部每個員工都是公司員工職場的行為記錄者。目前BAT們掌握大量了人們的日常的行為，但他們還是缺工作行為特徵，而我們每個企業的人力資源管理者來說就是記錄者：
招聘、面試、入職資料、所在部門的考核、晉公升、團隊領導等等。很多專業人力資源被調公司其實也在做，但是肯定是不全面的，目前這個公司與公司之間的資訊孤島還是依舊存在。
3、上面闡述了工作行為記錄者這樣乙個新角度，我們再看有效性。對於一家公司建立以及存在的本質就是獲得收入和利潤而員工又是達成這最終目的關鍵。公司員工是由人力資源部招募進來的，所以我們如果用職場行為分析來進行人員管理，比如可以以員工最終業績達成來計提獎金。
員工的最終輸出，以及招募這員工的人力資源部門最終輸出都與公司核心目的密切關聯上了。試問老闆還會覺得人力資源部無用嗎？
6樓：「已登出」
這個問題問的很專業。首先，HR不是利潤中心，雖然前幾年大家不甘心HR的地位，做過很多轉型為利潤中心的嘗試，但目前沒聽說誰家做的特別成功的。所以，一定不能拿直接業績數字來來衡量HR。
但是，HR的管理水平卻的的確確與企業的經驗結果相關聯。因為影響企業的經驗結果的要素有戰略，組織，流程，團隊，文化以及可複製的標準化，質量，戰鬥力。這些合併影響著客戶滿意度乃至市場占有率。
那麼這些要素拆開來看，都與HR的日常工作息息相關。HR是否及時對戰略做出理解和傳達，是否及時對組織做出診斷和賦能，是否快速根據市場為經營者提供組織調整方案，是否制訂了合適的績效，是否有效的控制成本提公升人效，這些都決定了HR管理的有效性。我們常說HR是高槓桿管理崗位，如果HR能夠像軍師一樣存在於企業，那麼這個HR團隊必然是戰鬥力極強的，但如果HR沉迷於事務性工作，無法輸出高槓桿的組織或人才發展專案方案，只承擔平台支援角色，那麼這個團隊裡的HR就會覺得自己價值很低，傻傻跟行政分不清楚，而股東也必然會覺得這樣的HR可有可無。
7樓：青青樹
看機構是否精簡高效，制度是否完整合理；看職位設定是否經濟合理；看合適的人是否配備到合適的崗位；看各部門之間工作是否協調同步。
8樓：Q部落
只有一條，唯一一條，業務獲得勝利
HR幫助業務，獲得階段勝利，就是有效
HR幫助業務，獲得階段大勝利，就是有大效
HR幫助業務，持續獲得勝利時，這是鴻運當頭，不用考慮有沒有效，HR可以考慮激流勇退了，不過一般HR是沒這個運氣了
9樓：慶緒
按照目前的發展方向，HR部門需要從成本中心進化到業務中心，長期看來，還會變成利潤中心。
那利潤就是對其有效性的衡量。所謂的利潤，我的理解是來自於效率提公升的差價。
而如何真正考慮或者量化效率提公升呢？
首先需要掌握企業具體的量化資料，也需要同步了解外部的市場的標桿情況，並根據上述對內和對外的分析來了解自己的定位，以此分析問題。
根據美世公司的研究成果，衡量人力資源管理有效性的標桿有八類資料，具體如下，可供題主了解。根據這個框架以及各家公司內部的情況，可以大概對有效性進行衡量
10樓：只能坐井說天
這個問題有點大。人力資源管理成功的公司：1、人盡其才。
這個衡量的標準是公司的工作創新或提公升的能力強，公司朝好的發展趨勢明顯。2、公司有新的專案或進入新的行業和領域時，人才總是能在最短的時間內到位，說明人力資源工作做的好。3、人力資源工作做的好在薪酬管理、績效考核方面能促進公司的成長。
其它就不說了
非人力資源管理專業，如果想考取人力資源管理證書，應該從 4 級還是 3 級考起？考試難度如何？
上元教育職業考證輔導 2019年人力資源管理師考試改革，其中變化比較大的一點之一就是人力資源管理師考試不能跨級考試的，只能從四級人力到一級人力逐級報考！具體的報名條件請以省份發布的考試通知為準，以上僅供參考！其實，雖然人力資源管理師考試報名條件變得嚴格了，比如要相關專業 需要逐級報考 但是考試內容其...
人力資源管理專業如何？
yuan yuan 人力資源管理專業感覺從學科專業角度來說，相對來說過於理論，其實一直覺得偏管理類地專業適合有工作經驗地學生去學習，畢竟管理不在於知在於行。人力資源管理專業畢業後，最對口的工作肯定就是企業HR，HR這個崗位屬於入門門檻低，但是要做精有很難的崗位。現在很多自身HR可能都非科班出生，尤其...
企業定製人力資源管理系統有哪些優勢？
歡雀HRSaaS 不知道您問的是那種定製？目前主流的人力資源管理系統廠商主要分兩種型別，一種是 SaaS模式，另乙個種是本地私有化部署。首先SaaS模式是企業通過使用週期進行支付費用的，從而獲得人事系統的使用許可權，這種型別一般比較適合預算有限的企業。而本地私有化部署則是買斷系統的使用權，將伺服器和...