1樓：牛眼看人
講什麼HRM的核心是人崗匹配的都太low了。人力資源管理的核心命題只有乙個，那就是如何使人獲得發展！什麼業績啊，績效啊，效益啊…都無非是人獲得發展以後的副產品罷了，經濟學上叫「外部性」。
2樓：netkiller
以崗定人，是現代人力資源管理中的一種創新機制，也是企業人才管理的基本要求。只有讓合適的人在合適的崗位上工作，才能發揮出每個人的作用，激發出最大的能量。
netkiller：制度、流程和規範的誤區
人員的流失可能存在配置不當
合適人的，放到合適的崗位，才能發揮出員工的優勢，為企業創造出最大化的價值。
我們常常看到，因為人力配置問題導致員工離職，或者認為員工有問題而辭退，企業往往沒有意識到這個問題可能是人力配置問題，多數歸罪於員工本身的問題。
netkiller：團隊膨脹的原因分析
我們常常聽到這句話「這塊不是我負責」！
精細化分工在管理上就面臨挑戰，精細化以後帶來了複雜的流程，各種成本內耗，讓公司不堪重負。
這種看似，流程規範、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。
外國情況是企業招聘相當謹慎，層層過濾，一旦錄用很難辭退，辭退員工成本極高，還要面臨公會壓力，甚至處罰。 Mandrake是一家Linux作業系統開發公司，最近兩年業績非常不錯，但由於之前裁員了一批技術人員，一直勞動糾紛官司不斷，最終這家公司在賠償前員工後宣布破產。
netkiller：談談組織結構設計
外國企業的人才利用率是非常高的。我曾經在外企一起共事的同事，有一位產品設計同事，他具備產品設計，平面設計和網頁設計能力，他提供的原型圖是可以直接使用的。 這解決了產品設計人員無法表達其想法，平面設計人員無法理解產品同事提出的需求想法，而平面設計人員常常被產品同事說一句「不好看」，產品同事又無法表達其想法，大家都不爽。
netkiller：工作中怎樣防止踢皮球？
另乙個同事是財務總監，他是乙個印度人，他竟然會VBA程式設計，所有財務軟體都是他自己寫的，這也解決了開發財務軟體需求調研，分析，開發，需求變更等等一些列問題。
這樣的人才叫「全棧人才」，全棧可以理解為跨界人才，「T」形人才。
國內這樣的人才也不少，你給他發1.5倍薪水讓他負責兩個崗位的工作，即幹兩個人的活。這是雙贏。
netkiller：領導力，專業力，管理力
3樓：今日人才
人力資源管理是在經濟學和人本主義的指導下，通過招聘、選拔、培訓、薪酬等管理形式，有效利用組織內外相關人力資源，滿足企業當前和未來發展需要的一系列活動組織，確保組織目標的實現和成員發展的最大化。分為六個部分：計畫、招聘、培訓、績效管理、薪酬管理、員工關係管理。
人力資源管理對企業的發展有著非常重要的影響。它具有三大功能：資源合理配置；實現人才發展，為企業儲備力量；合理的薪酬評估體系。
01/資源合理配置
在人力資源管理中有兩個重要模組：人力資源規劃和招聘。HR需要對企業的崗位進行分析，根據每個崗位的崗位職責和能力要求，寫出清晰的崗位說明書，對招聘計畫的實施，這樣才能實現人力資源的合理配置，把合適的人放到合適的崗位上，為企業創造更高的績效。
02/實現人才發展，為企業儲備力量
人是企業最重要的資源，是可以長期培育的優秀資源。在人力資源管理中，員工培訓和發展模組也不可忽視。員工進入企業後，需要一定的時間了解企業環境、規章制度、崗位職責。
如果能及時對新員工進行培訓，可以降低新員工的熟悉度成本。HR舉辦一些培訓活動，制定人才培訓計畫，從內部培養和發展人才，可以節約大量的外部成本，為企業儲備更強大的人才，增強企業實力。
03/合理的薪酬評估體系
員工到企業工作最基本的原因之一就是工資。人力資源管理倡導企業制定合理、完善的薪酬福利和績效考核體系。公平的員工績效評價體系是員工調整薪酬、晉公升和轉崗的重要資料基礎。
企業不能忽視人力資源管理的作用，它貫穿於員工從入職到離職的所有事項，緊密相連，對企業的發展有著重要的影響。
4樓：梔子花開
人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動，人力資源管理包括招聘、培訓、績效管理、薪酬管理、職業規劃企業文化建設等等幾個環節.
5樓：會教英語的HR表哥
沒有在大廠念過經，只在中小微民營企業幹過活的HR匯報一下我眼裡的人力資源管理的核心。
俗話說用人所長則無不可用之人，用人所短則無可用之人。網上宣導的各種理論和方法都非常具備借鑑意義，但是在小城市的中小微企業不具備太多的實操性。在這類企業中，HR的核心就是用有限的資源在有限的供給範圍內挑選培養人一起乾成不可期的業績。
可能在知乎平台上，大家接觸的都是一些學歷層次比較高的人，各種技能也會比較全面，如果把知乎群體比喻為正規軍水準的話，在小城市的中小微企業中，可用的人大部分都是雜牌部隊。
以我的經歷來看，絕大部分的學歷在初中到排名非常靠後的二本之間，而且有個二本學歷都算是比較高的學歷了，不少本科還是函授的那種。辦公技能的話，真的是在職場中重新學習的那種，基本office三件套的使用，都是從基礎水平重新開始學習，不誇張的說，乙個vlookup函式的使用都可以吊打所有同事。論演講的PPT和邏輯能力的話，招聘進來的員工幾乎都是臉紅，顫抖音的狀態開始的。
如果是學習和培訓，基本上不明面上牴觸執行就很好了……
但是就是這樣子的一幫人，可以創造乙個又乙個的業績奇蹟。在招聘和培訓費用都很吃緊的情況下HR要做什麼？其實就是操碎心去成就他人，收到這樣子的小夥伴後，只用他們身上最優秀的特質，然後創造條件等待他們其他的技能逐步養成。
比如，從乙個小白開始，就選崗位上的熟手做師傅，不斷地創造內部學習和提公升的機會； 做好各類工作的模板和匯報的表單，讓他們用最簡單的方式做自己的計畫，有PDCA的初步雛形； 強推（行政命令+獎金）學習和分享計畫，至少讓分享者本身鍛鍊了綜合能力；組織學習業內知識，強制學習報告和心得；積極開展技能比賽和寫作比賽；強制晨會分享等等。雖然很遭人煩不受待見，也會收到很多非議和抱怨，但是HR就是得用簡單粗暴地方式去培養這些人。成績的話，他們從月薪2000左右成長到年收入10-15萬左右。
雖然這個資料不漂亮，但是足以讓乙個家庭在小城市過得比較滋潤。而中小微企業可是要解決70%以上類似人群的就業哦，所以我覺得這可能就是在小城市中小微民營企業HR的管理核心吧。
6樓：巨羚人力資源研究所
人力資源管理的核心和本質是根據企業發展戰略的要求，有計畫的對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、調整等一系列過程。調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。
運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調整，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。
人力資源管理還可以分為巨集觀管理和微觀管理。
1.巨集觀管理
人力資源的巨集觀管理是整個社會對人力資源的規劃、組織和控制，以調整和改善人力資源狀況，適應社會再生產的要求，確保人力資源的執行。
2.微觀管理
人力資源專家指出：中國的人力資源是巨大的，但質量並不樂觀學校教育，只是在知識的準備。而這些人適應社會的要求，也需要社會、組織人力資源兩大發展、兩方面的培訓。
這不僅包括技能培訓，還包括人際交往和行為規範、社會倫理等許多方面的教育。而對企業來說，職業教育是重要的內容之一。解決中小企業人力資源管理問題，避免「頭痛藥頭，腳痛藥腳」。
企業必須從企業戰略出發，打破以人為本的「正確思想」，樹立以事物為中心的「過程理念」，實現從功能管理到過程管理的突破思維。為了實現企業的戰略目標。
7樓：HR NewThink
關於人力資源管理的核心所在，不同人會有不同的觀點。但最終都是為了乙個目的：
打造一支能實現短期和長期戰略目標的隊伍。
為了實現這一目的，人力資源管理具體核心可以分為三部分，借用乙個所有中國同胞都非常熟知的概念就是：
「聽黨指揮」——戰略落地
「能打勝仗」——組織發展
「作風優良」——文化傳承
我相信所有人最初聽到這三個詞的時候都覺得只是乙個口號，包括我也是。但當我從事人力資源管理之後仔細分析則體會到其中的深意，以及順序的考究。大家可以從人力資源從業者的角度進行思考其蘊含的管理理念。
接下來我會逐一給大家介紹每乙個部分所代表的內容和與日常人力資源工作的聯絡。
一、「聽黨指揮」——戰略落地
從企業負責人角度出發，他對任何乙個團隊最基本的要求就是當戰略定好後，團隊能朝統一預期方向行動，落實戰略。這是對乙個團隊存在的最基本要求。因為當團隊非常小的時候，戰略落地很容易，負責人直接當面溝通就可以。
但當團隊大起來，並有非常多層級之後，這個問題就變得非常難，就需要專業的人力資源從業者通過搭建系統解決。很多情況是，當企業戰略制定好後，由於缺乏有效的系統和過多的層級，團隊根本沒朝著預設方向進行，或者沒朝著統一方向進行，那團隊就失去了可控性以及確定性，戰略也失去了意義，就更談不上其它能力的發展，員工的激勵等。所以戰略落地，保證團隊100%貫徹公司戰略是人力資源需要做的第一件核心要務。
針對戰略落地這一部分，人力資源從業者要實現目標有以下幾個：
1. 保證全體員工知曉公司戰略
2. 保證全體員工理解戰略背後原因
3. 保證全體員工明白自己如何貢獻於這個戰略
回到人力資源從業者日常的工作內容則包括：
組織戰略發展大會，員工工作計畫表，員工溝通系統，績效考核等。
我們需要思考如何通過組織戰略發展大會讓全體員工明確知道組織未來戰略方向，如何通過落實到每一名員工工作計畫表保證戰略落地，如何通過績效考核確保員工確實按照預期戰略執行，如何通過有效的溝通系統實時讓員工了解到相關資訊以及得到員工反饋。
「能打勝仗」——組織發展
在保證組織能夠貫徹統一戰略之後，下一步要做的就是評估組織是否有能力實現預期的目標。就如同我們個人一樣，定下目標之後是否有能力達成，無法達成的話是需要提公升哪些能力。組織同理，只是會更加複雜，也許是缺乏某乙個業務單元的能力，也可能是某些業務單元合作方式的問題，也可能是在關鍵崗位上缺乏核心人才，也有可能是員工能力需要提公升等等。
所以如何針對不同業務目標和組織形態進行有效分析，來提供有效方案實現組織預設能力的發展是人力資源管理的第二項核心要務。
針對組織發展這一部分，人力資源從業者要實現的組織目標有以下幾個：
1. 確保組織有正確的組織架構和流程支撐戰略
2. 確保組織在核心崗位有關鍵人才勝任
回到人力資源從業者日常工作內容，則包括：
組織結構設計，人才招聘系統，人才發展系統，人才盤點系統等。
我們需要思考如何通過組織結構設計搭建出符合戰略發展的組織模型和系統。針對核心且未勝任的崗位，是否需要通過招聘，培訓還是內部呼叫的方式來保證崗位勝任力等等。
「作風優良」——文化傳承
在團隊可以貫徹統一戰略，並發展出足夠能力實現戰略後，下一步要做的則是保證團隊在短期和長期都能展現高昂的「士氣」，也就是員工激勵和文化。短期更多為薪酬激勵，比如針對高績效員工提供對應的獎金，工資，公升職等。長期則更多為文化激勵，比如針對公司長期業務需求和員工內心訴求綜合發展出的員工價值主張和公司文化，著會讓員工持續激發更高的戰鬥力，並保障整個組織的作風的優良性，規避長期風險。
針對文化傳承這一部分，人力資源從業者要實現的組織目標有以下幾個：
1. 確保組織擁有有效的薪酬獎勵系統激發組織戰鬥力
2. 確保組織擁有有效的員工價值主張專案激發員工的敬業度
3. 確保組織擁有有效的企業文化保證長期的「作風優良「
回到人力資源從業者日常工作內容，則包括：
薪酬福利體系設計，員工獎勵系統設計，員工職業發展系統設計，員工價值主張專案，企業文化等。
我們需要思考當下的薪酬獎勵系統是否足夠激勵員工，是否有明確的員工價值主張保障員工的長期敬業度，是否有符合的企業文化落地保證長期的組織戰鬥力等等。
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