敏捷專案經理常常像局外人？

1樓：劉嘯東

根據我們內部推行敏捷的經驗，這有兩個問題點：

1、沒有堅持高頻率的站立會議，根據我們的經驗敏捷中的高頻度的站立會議是非常有必要的，如果沒辦法做到每天，那麼最少也要每兩天一次，否則相關資訊就會脫節，內部溝通就會有問題。

2、敏捷的專案經理不是PMBOK裡面的專案經理，敏捷專案經理不是專案中心，而是專案的引導者，要根據當前團隊的實際情況考慮專案團隊的支援深度。

2樓：欣旋諮詢

在敏捷開發中，scrum master 有乙個職責是「打造團隊」

scrum master要把團隊打造成在每乙個sprint中，通過四場儀式能夠很好的完成本輪衝刺並發現團隊問題不斷提高的團隊。一旦打造了乙個成功的團隊，scrum master就可以從團隊中抽離出來，讓團隊自主高效運轉

所以scrum master的終極目標就是抽離出團隊

題主提到「我們又希望自己能成為專案負責人」，這句話在敏捷模式中並不太適合。一旦你和團隊成員成為上下級關係，那麼敏捷模式就會變成乙個「假敏捷」

當問題出現的時候，題主說獲取不到足夠的資訊，這就需要scrum maser 給團隊創造乙個良好的敏捷環境，讓大家做到積極共享資訊，為同乙個目標奮進。同時在站立會的過程中，一旦遇到問題，scrum master 都需要積極協調處資源協助團隊成員解決問題。

題主可以按專案開站立會，不要按團隊開，否則有的團隊成員不是該項目的會浪費時間，並且降低整個團隊的效率。

3樓：hua liu

因為開發團隊首要關注點是技術，而不喜歡非技術事務的干擾。

pm關注的是時間和進度。

如果pm過度的介入，則會導致過多的匯報、會議、報告等時間，而這些內容除了占用開發時間，也會打斷程式設計師或設計師的思路。

4樓：程墨Morgan

敏捷專案經理就是Scrum Master做的事，Scrum Master的終極目標就是要從團隊中脫身，所以你要是感覺像是「局外人」，那就對了。

如果想成為「專案負責人」，那個位置往往是PO(Product Owner)，而不是Scrum Master，Scrum Master在團隊中的角色變化是分階段的：

第一階段，團隊不成熟的時候，Scrum Master多控制，訓練大家多參與；

第二階段，團隊變得成熟了，Scrum Master少控制，讓團隊多控制；

第三階段，團隊很成熟了，Scrum Master可以退出了，或者很少參與。

達到第三個階段，這樣乙個Scrum Master就可以同時運轉好幾個團隊，當然，如果你的職業目標不是這樣，或者組織結構決定了這不是你的目標，就不要讓自己達到第三個階段好了:-)

我有乙個Live《實話實說「敏捷「軟體開發流程》，專門講敏捷專案管理，有興趣可以聽聽。