1樓：三自
1、績效計畫階段
在制定員工績效目標時，與員工深入地溝通，使員工理解並認可設定的績效目標，有信心通過努力工作實現目標，同時要明白所承擔的責任。而且，要求員工圍繞目標制定具體的工作計畫，並給予建議與指導，以便員工通過完成計畫來實現目標。
2、績效輔導階段
在績效實施過程中，管理者要定期經常性地與員工進行績效溝通，了解員工工作現狀、績效完成情況、績效與能力的差距，並給予指導與幫助，著重培養員工的能力和提高績效水平。
3、績效評估階段
要對員工的工作績效進行合理的評估，並與員工進行溝通，反饋員工績效考核結果，指出其業績和不足、需改進之處，雙方達到成共識。同時為下一週期的績效計畫做好準備。
4、績效激勵階段
績效管理的目的之一是對員工進行激勵，應將績效考核結果掛鉤與對員工的激勵方式掛鉤。不要只和薪酬掛鉤，可供績效考核結果掛鉤的激勵方式很多，一是現金薪酬激勵，如工資、獎金，中長期形式有期權股權、專案跟投等；二是各類形式的福利；三是發展晉公升激勵，如職位晉公升、培訓培養；四是精神激勵，如榮譽、表彰等。乙個公司激勵空間越大，激勵方式越多，對員工的工作意願和業績起的作用越大。
2樓：傅雪林
首先，中小企業不要做太複雜的績效考核，因為人手有限、運營能力有限、資料支撐也有限。但是各種資源的有限不要等於放任粗糙管理，只是在推行績效考核時，要考慮選擇更簡單更有效的方式。
高效考核第一步：資料說話
經營企業，就是經營三樣東西：一是人，二是市場或產品，三是經營資料。
沒有資料，無法精益經營。
沒有資料，不是績效考核。
沒有資料，不能有效激勵。
高效考核第二步：結果導向
做事、做價值、做結果。結果才是王道！
一切行動計畫為結果服務。這些都是過程，都是為結果服務的。
面對結果，才能改善結果。要讓管理者敢於面對結果。
高效考核第三步：效果付費
有效果總比有道理更重要。
效果，是客戶和企業要的結果。
員工對效果負責、企業為效果買單。
第二步：根據每個指標的重要程度設定相應的權重
第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設定相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上公升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上公升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
3樓：悄悄的看著你
現代的管理打法基本趨於一致了，套路是一樣的，關鍵就在執行，還乙個缺什麼補什麼，團隊能力不足補齊能力，目標不聚焦，就通過市場、客戶、內部來確定戰略目標。我寫的很短，但都是關鍵，說到底，比的就是執行力。
4樓：周公181
一、首先，團隊要給力。
1、老闆要親自掛帥，這種最終會影響到個人切身利益的事情，光靠人力資源部門是很難實施的。
2、職能部門負責人，是績效推動的第一責任人，有了各部門的協同作戰，才能事半功倍。
3、HR要不斷地向員工宣貫績效管理的願景，消除員工的顧慮，員工樂於接受，績效考核才能順利進行。
二、方法要恰當。
1、初次匯入績效考核的企業，切不可"週而全"，採取個別部門試點，或部分績效指標先考核，待時機成熟，再全面鋪開。
2、合適的考核週期。
從崗位上論：普通職員，考核週期最好每月進行；部門負責人可以每季進行；決策層每半年進行一次即可。
從指標上講：當月能抓到資料的，按月考核；否則，階段性考核（如研發類，可以按專案結案結果情況而定）。
三、開展績效改善面談。
此項工作是要管理者和下屬就績效問題達成共識，員工認同了的事，落實起來就方便多了。因此，如果沒有績效面談就談不上績效的落地。
第一步：向被考核者提出問題。
考核者與被考核者務必就考核的目的達成共識，在相對友好的氛圍內清楚明確地提出問題，不要繞太多的彎子。
第二步：請員工協助提供解決辦法。
對於管理者而言，如果下屬出了問題，其實責任在自己而不在員工。所以，在面談時要以誠懇的態度請員工協助提供解決問題的辦法。就人性而言，請求更容易被人接受。
第三步：雙方確定採取的具體行動。
在安排具體的行動計畫時，要做到分頭行動。有些問題不是員工能夠解決的，可能涉及到與其他部門或更高層次管理者的溝通，這樣就需要上司的支援和幫助。
四、績效計畫需要隨著外界環境的變化進行調整，概括起來有兩種情況：
1、崗位的主要工作內容發生較大的變化（如職責調整、臨時重要的工作專案）；
2、如果績效目標多次沒有達到，則需要降低目標；反之，如果績效目標多次或很容易達到，則目標需要提高。
績效管理如何成功落地？
zyn 很多企業開始借助 OKR 開始進行績效管理改革。很多成功推進的企業，都是在 OKR 實踐的時候用了一套輔助的方法來保障成功，這就是 CFR 理論。C 是指 Conversation，即對話 F 是指 Feedback，即反饋 R 是指 Recognition，即認知。CFR 強調的就是溝通 ...
企業要做績效管理，如何讓員工都支援績效呢？
Alan智多星 說到績效管理，絕大數人的反應都是 績效考核 績效管控 好逸惡勞，是人的天性 被考核 被管控大概不會是絕大多數人的偏好。推行 績效考核 基本都得靠強推。但題主既然問到 員工都支援 這是乙個非常棒的開始，因為題主已經開始關注到了員工的需求。好的績效模式要滿足 激勵性 增長性 公平性 規範...
小白提問 怎麼理解績效管理？績效管理和績效考核的關係？
績效管理就是將公司的目標分解到部門和個人，並對這個過程進行跟蹤 輔導 反饋 調整，對部門和個人最後達到的結果進行評價，整體做的好不好，能分多少錢，年終獎拿多少 價值評估 價值分配 績效考核就是，只做了目標分解和最後的評價兩個動作，理解起來就是目標是多少，你做的怎麼樣，監控和跟蹤過程缺失。績效考核只是...