績效管理的基礎是什麼

1樓：績效薪方法

管理是被動的，激勵是主動。所以企業想做績效考核的時候一定要以激勵為主。懂人性才能懂激勵。

員工要什麼就給什麼。而且對員工做考核不一定是要提高要求。建議是只要員工做的比原來更高就可以加薪。

2樓：王勇

是錢。績效管理就是去評價別人。別人為什麼要接受你的評價？你的評價要有影響力，就要跟錢掛鉤。好評可以帶來錢，別人就需要這樣的好評。好評不能帶來錢，別人沒工夫陪你練嘴。

崗位要和能力匹配。有人覺得我能力這麼強，幹的也挺好，為什麼給我這麼少？你說，你的崗位只能給你這麼多。人家直接不玩了，你的績效管理只能去給空氣評價。

評價要公平合理。績效管理不能讓人心服口服，就會喪失力量。

績效管理的評價標準要準確。評價標準不準確，就像公司明明需要員工跑得快，評價的標準卻是要求員工跳得遠，看起來相似，實際差得遠。員工可以把目標完成得很好，但是對公司和團隊的發展卻貢獻不大。

以上都考驗管理者的能力。如做不到這些，就有可能成為下屬員工眼中的「沒用的領導」。

不需要條條框框，把人當人看，就知道別人會怎麼想，就知道自己應該怎麼做。

3樓：棉繪MIANHUI童裝

管理大師彼得·德魯克說：「企業管理，最終是人力資源管理!」

誠如大師所言，企業的核心問題在人，而人的關鍵在於激勵。員工沒有被有效地激勵，員工反過來就來「激勵」管理者!

員工激勵的依據是什麼?

首先得拿業績說話。不以績效表現作為激勵標準的激勵就是瞎激勵：該激勵的員工沒有被激勵，不該激勵員工老被激勵，這個組織不就亂套了?!

所以大師又說：「人力資源管理的重中之重是績效管理!」

而績效管理的基礎是什麼?

依據「做什麼，考什麼」的原理，崗位管理是績效管理和薪酬激勵的基礎。但是如今許多企業崗位管理中普遍存在的員工身份的多元化、崗位職責不明晰、員工崗/能倒掛、崗位價值不明確等諸多問題，直接影響了績效管理的效果，進而影響薪酬激勵的公平性。

因此，有效的員工激勵來自於崗位、績效和薪酬激勵體系的系統組合，三者之間不是孤立的，它們的英文單詞又以P打頭，所以我們統稱為人力資源3P核心體系。

5年前，我在研究人力資源3P的時候，發現三者組合起來不僅形狀、其內涵特別像生活中的用來稱重的天平，所以提出了人力資源的天平模型，參見附圖。

在3P天平模型中：崗位管理是基礎，績效管理是核心，薪酬激勵是根本!績效與薪酬激勵是天平的兩個托盤，兩者之間正好形成了兩個對等的承諾：

績效是員工對組織的承諾，薪酬激勵是組織對員工的承諾。兩個承諾對等，天平才能平衡，組織才能和諧!

績效的關鍵是區分「六乾」：幹與不幹，干多幹少，幹好幹壞。薪酬激勵的核心是建立「六能」機制：

收入能高能低，職位能上能下，人員能進能出。兩個「六」打通了，才能實現組織的「六六大順」!

在我們參與的很多企業的人力資源諮詢或輔導專案中，績效管理和薪酬激勵經常是兩張皮，沒有有效地對接起來。績效管理「自己玩自己的」，在那裡「空轉」，薪酬激勵沒有或只有部分加上「負載」，天平完全沒有發揮應用的威力。

國家推行深化改革，中國許多企/事業單位的轉型正在進行時。而人力資源作為組織的核心資源也勢必要改革來順應這股潮流。人力資源各模組不是孤立的，牽一髮而動全身。

通過把握人力資源的核心天平系統，有助於建立改革的系統思維。後續，我們陸續會發布一些最新的人力資源研究成果，希望對正在進行人力資源深化改革的企事業單位帶來幫助。