1樓：慕名課周大可
華為的績效管理是自上而下制定和分解，先從集團的SP、BP，分解到各個BG、產品線、大部門、小部門，這是從組織的層面。一般來說，組織績效等同於組織負責人的個人績效（有的公司在制定組織績效的同時，還會制定組織負責人的績效，實際上增加了管理的難度和成本，斜槓否認為不是很有必要）。
組織績效的制定、評價和應用，也是遵循PDCA的原則。最終評價結果產生的是團隊的組織績效考核等級，影響的是團隊的獎金包，以及團隊的個人績效等級比例分布（例如，對於按照強制分布的績效考核，績效等級好的團隊可能可以減少績效不合格、待改進的比例。而組織績效不好的團隊，可能優秀、良好的比例得減少）。
當然，也會影響到團隊負責人的績效等級，發展以及獎金。注意：團隊負責人的獎金是由上一級主管來分配的。
三、華為幹部的績效考核方法
華為對於幹部的績效考核結果不完全等同於部門的組織績效考評結果，而是採取「考、評」結合的方式開展。
1、考：是指部門的KPI得分，在PBC簽訂時會有指標定義和計算、評分方法。
單項KPI指標落在各個區段時，採用線性插值法確定績效分數 ，通常是按70%，120%來計算。超過挑戰值以1.2倍計分，低於底線值以0分計。
即KPI會設定T值（目標值），T1是底線，低於T1值不得分。得到T2值得100分，超過T3（挑戰值）得120分。最終的考評得分=單項KPI得分*權重+關鍵事件加減分 。
2、評：主管述職評分
主管總結部門重點工作開展情況，通過述職會向上級管理團隊匯報。上級管理團隊根據述職情況進行打分。管理團隊結合上述兩項得分進行綜合排名，具體比例由部門管理團隊確定。
注：因為華為的幹部基數大，所以強制分布、排名等都比較好操作，如果本身幹部人數少，在強制分布和實際操作的時候可以簡化，比例也要結合實際進行調整。
2樓：Clay
平衡計分卡-化戰略為行動（卡普蘭）
平衡計分卡-戰略實踐（卡普蘭）
戰略地圖-化無形資產為有形成果（卡普蘭）
關鍵績效指標KPI開發實施和應用（戴維薩門特）OKR：谷歌和英特爾的目標管理利器（保羅·尼文）OKR工作法：頂級公司的高績效秘籍（沃特克）這就是OKR（約翰杜爾）
OKR實踐指南（知乎）
績效使能：超越OKR（況陽）
OKR使用手冊（姚瓊）
每個人的OKR（姚瓊）
回歸本源看績效（孫波）
曹子祥教你做績效管理（曹子祥）
華為績效管理法（孫科柳）
從零開始學績效指標設計（鮑玉成）
3樓：史文利
《薪酬績效工具寶典》，系統講了薪酬績效關係，賺錢與分錢的邏輯。
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4樓：周公論管理
本書從績效考核與薪酬激勵管理體系架構設計入手，闡述績效考核、薪酬管理和激勵體系的管理目標、管理流程和管理工具，詳細分析了企業高管、戰略、企劃、營銷、產品、研發、生產、專案、採購、人事、行政和財務等多種典型崗位管理目標、管理特徵、績效考核指標量化、薪酬模式選擇以及如何有效激勵等提供全面可量化和精細化的管理解決方案。
本書從企業戰略和整合人力資源的角度，闡釋了績效管理在現代企業中的地位和作用，不僅對績效管理作了理論上的闡明，而且著重就績效管理實際操作技能進行了推介，用一題一議，一問一答的形式，以歷史、現實、未來的視野，對從理論到實踐、流程到方法、模式到運作、難點到破釋、經驗到教訓等方面的情況一一予以闡述。
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九月初一 推薦書這種事情，不是隨便做的，首先要對你的知識層次 心理 環境有一定的了解。現在的出版物太多太全了，有些書對別人來說很好，對你未必了。所以還是根據自己的情況做選擇比較好，可以先讀一讀書的前言和後記，了解一下作者和書的一些情況，再看自己有沒有興趣，適不適合自己。 七聲 追風箏的人 全書圍繞風...
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小半 先通過高考再說。醫學基礎的那些知識，絕對凌駕於你生物學的那點東西。先扎扎實實的通過高考。其實吧，真正會學習的人，不在乎這一點半點的時間，乙個學期入門足夠了，學好需要一輩子，急不來。 純豆子 來來，哥哥首先要教會你一件事情 中國和全世界大多數國家一樣，醫生是准入行業。注意了，是准入行業。什麼叫准...