1樓：Better OKR
難點有很多-戰略目標如何制定？戰略目標與經營目標如何不脫節？業務過程管理如何資料化展現？
績效評價維度、過程如何科學客觀？績效評價與高潛人才評價如何關聯？激勵機制如何配套等（注：
Better OKR專偉績騰（谷歌+英特爾）實戰團隊為客戶提供新一代戰略、績效與人才SaaS，團隊已為眾多知名企業如360、便利蜂、上汽通用、萬科科技、學而思等提供服務）。
2樓：Clay
績效管理的鏈路：明確組織要做什麼[目標/計畫]→雙向溝通將目標責任層層傳遞[分解/輔導/溝通]→達成共識契約[目標責任確認]→建立衡量工作做得好壞的指標與標準進行監測[構建指標與標準體系並進行監測]→對員工的行為/成果/價值進行評價[績效考評]→分層進行績效反饋和溝通[申訴處理和績效改進計畫]→各層級管理者覆盤[經營檢討]→各職能將考評結果落實[結果應用]
組織的戰略成功必須與員工的日常行為和工作成功產生有機的關聯，切不可基於組織架構和崗位職責設計績效目標。
對目標的審視：能否反應結果、是否明確、是否有挑戰、是否與員工能力匹配、能否反映組織價值觀、能否促進創新。
對分解目標的溝通：營造良好溝通環境，在平等的條件下充分溝通，雙方達成一致。
業績目標是牽引，績效行動是保障。業績目標達成有偶然性，只有將目標分解為具體行動和措施，才能有力的支援目標的實現。業績目標和行動計畫的權重比例為7:3或6:4。
績效管理價值的宣貫和各級管理者在績效管理中的責任；關鍵績效指標的定義及設計原則、關鍵績效指標設計演練、權重設計方法；績效改進計畫擬定與溝通、低績效員工處理方式、避免低績效員工處理中的法律責任。
主觀原因導致的考核目標不明確、考核受牴觸、考核者心理行為偏差（暈輪、趨中、近因、對比效應等）；
客觀原因導致的考核缺乏標準、考核方式單
一、考核過程形式化、缺乏高層領導者的支援、無結果應用。
保持中立，不偏不倚，對事不對人。
確定期望與績效的差距進行差距分析（組織流程和員工自身）制訂績效改進計畫實施績效改進計畫。
3樓：
績效管理的難點在於人。
多因多果，千人千面。
不管你理論多專業，技術多全面，指標多清晰，標準多公平。人家一句話：我不信，你就得死在這。
4樓：品譽智庫
績效管理被很多管理者認為是企業管理中的乙個難題，績效管理真的很難麼？
答案當然是「不難」。
很多管理者認為的績效管理難是因為沒有真正了解什麼是績效管理。認為績效管理就是績效考核，但績效管理中的績效和很多人通常所理解的「績效」不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什麼；其次是過程，即是用什麼樣的行為做的；第三是績效本身是乙個管理系統，而績效考核只是績效管理的乙個環節。
績效管理是綜合管理組織或者員工個人績效的乙個系統，在績效管理中間要特別強調，員工能力的提高和績效的提公升；很多的經理人認為，績效考核就是績效管理，把兩個等同起來，實際上它們兩個是有區別的。
績效管理關注的是整個管理的過程，而績效考核只是結果，績效管理側重於人和未來，而績效考核呢？它是側重於事和過去。
想要真正懂績效管理需要了解這六大關鍵點。
1.各層級的目標要和公司的戰略目標要一致；
2.上下級共同參與制定目標；
3.要以事先設定的目標去評價績效；
4.要關注績效結果並控制好過程；
5.在整個績效管理過程中間，大家要做好績效的溝通、反饋、輔導還有監控，這就是過程控制；
6.績效結果的合理運用與激勵發展。
如果企業的績效六大關鍵做不到位的話，績效管理肯定做不好，那麼現在為什麼很多企業越做越難，越做越做不下去就是因為，他們沒有關注這六大關鍵。
5樓：夥瓣課堂
一、老闆可能對績效期待過高，認為績效可改變公司命運。但實則它的開展需要幾個好的土壤。這個土壤是公司戰略要清晰，公司流程要清晰。
第二、績效不是崗位說明書，只是很多指標是從中提取的。如果做績效的話，必須把崗位說明書裡面重要的部分和公司進行對比。
第三、績效只是工具，並不能代替有效管理。在實施時一定要注意有效溝通。
第四、Hr也需要懂業務，否則可能會被業務鑽空子。
第五、定性指標不客觀，不容易達成共識。
難點大家都會遇到，如何真正解決卻犯了難。下面來跟各位hr小夥伴提出3個解決意見。
首先：所有的管理層都要去學習非人力資源管理的培訓，績效管理是作為每一名管理者的必修課。其次，人事不懂業務的話用懂業務的HRBP改良。
最後，績效不能代替有效管理，績效溝通很重要，但是由於很多企業的管理者不會做績效溝通，所以要將其結構化。
具體到各公司做績效考核時，可根據實際情況參考以下九個流程步驟。
第一：了解商業模式，也就是公司如何盈利。第二：
梳理公司層面業務流程，輸入輸出端怎麼把公司商業模式有效串聯起來。第三：設定部門功能和職責。
第四：明確公司年度核心目標。第五：
結合部門功能及職責解決公司年度目標，分解目標並形成達到目標的關鍵結果。第六：分解到個人。
第七：確定考核週期和考核方式。第八：
明確考核的結果應用。第九：先導和答疑。
6樓：安企神軟體
企業績效管理的難點如下：
1、無法形成經理和員工的系統思維能力，並且系統執行能力難以提高。
2、誰來評估最高管理者。
3、績效管理的重點不能放在整體績效改善上。
4、如果沒有嚴格的指標，很難為某些部門和員工設定績效評估目標。
5、如何處理組織目標和個人目標之間的關係。
6、中層管理人員很難實現績效溝通和指導能力。
7、很難形成乙個良好的績效管理環境（傳統的公平思想作怪）。
8、激勵措施的規模很難把握。
7樓：乓達
績效管理的目的是什麼：
提供人工效率，提供公司業績，兼顧公平公正？目的清晰，上下一致才能有好的方案。
方案有多種，需要考慮公司內部實際情況，切忌生搬硬套。要注意部門宣講和員工溝通機制的建立。落實方案要有剛性，在實施一段時間後，可以按照實際執行遇到的問題公升級迭代。
8樓：張宇輝
績效管理的難點在於，業務部門認為績效管理是人力資源部需要做的事情。首先我們來看績效管理的本質是什麼？績效管理的本質是上接公司戰略目標落地，下接企業人才發展。
集團戰略的達成和人才發展，人力資源能給到的最多就是政策支援，激勵導向，但是最終需要企業每個管理者，每個團隊的一把手來落地。業務部門常常認為績效管理是人力資源部需要考慮的事情，但是每乙個管理者所要做的事情就是管理下屬的業績和效率使下屬和自己一樣優秀甚至比自己優秀，所以績效管理是每乙個部門負責人的工作，是需要每乙個管理者去親自抓的。如果公司一把手不認可績效管理，不親自做，績效管理就是乙個笑話。
9樓：Yolanda
績效管理是乙個世界級的管理難題，同時也是一把「雙刃劍」，用好了可以推動企業經營業績的提公升，用不好可能會傷及自身。在企業管理實踐中，績效考核又是個「燙手山芋」：企業沒有績效考核，萬萬不行，有了績效考核，麻煩不斷。
「考」也不對，「評」也不是，往往陷入老闆不認可、人力資源部門頭疼、各級管理者厭煩、員工不滿意的境地。尤其近兩年來，一切變得不確定，外部世界複雜多變，新生事物看不懂，未來看不清。
從績效管理的角度看：首先，企業未來發展方向看不清，戰略目標不明確，企業的績效目標與指標就很難準確確定。其次，影響績效的因素是複雜多樣的，個人的績效往往並不完全取決於個人努力的結果，而是團隊合作共創價值的結果。
再次，現在我們所面臨的管理物件是知識型員工，是知識型勞動、創新性勞動，知識型與創新性勞動成果的表現方式多樣，難以客觀衡量。如何衡量創新績效與知識勞動成果是乙個全新的問題。還有，我們許多優秀企業都是運用高壓力、高績效、高回報的「三高」文化驅動員工不斷創造高績效，這種「三高」績效文化，在創新與人力資本驅動時代是否會抑制創新？
是否適應網際網路和新經濟的要求?「90後」等新生代員工是否還買「三高」績效文化的賬？這些都是問題。
所以，績效管理現在成了整個管理理論和實踐界的「風暴眼」，觀點各異，問題多多，困惑不少。
10樓：
1、用考核關係妄圖代替經營關係
2、沒有可支付的資源缺妄圖壓人多幹
3、不懂業務缺妄圖評價業務
4、不是領導缺妄圖壓人一頭
5、妄圖用績效解決經營問題
11樓：
昨晚乙個老員工跟我訴苦，說主任為難他。
因為主任找到乙個員工的小缺點就會為難他，扣他績效。
他已經很努力的達到要求了，可是主任還是為難。
但是沒有人能達到主任要求的完美程度。
他跟我說，廠裡大大小小的工人都基本會被扣光績效，每月只留個兩三千的工資。
主任為什麼怎麼做？因為扣了別人績效，自己會有提成啊。
有不少工人因為這事離職，卻又有不少工人進公司拿試用期工資。
我不知道是主任問題還是管理問題，但我至少知道，員工已經很努力地表現自己了。
12樓：
結合個人在多個專案績效管理體系設計、推行和完善過程中來看，在現在大多數中小企業中推行績效管理最大的難點就是，如何正確認識績效管理，績效管理≠績效考核，很多管理者認為績效就是變相的扣工資；其實再是績效導向與公司目標之間設定是否合理的問題。
績效管理的基礎是什麼
績效薪方法 管理是被動的，激勵是主動。所以企業想做績效考核的時候一定要以激勵為主。懂人性才能懂激勵。員工要什麼就給什麼。而且對員工做考核不一定是要提高要求。建議是只要員工做的比原來更高就可以加薪。 王勇 是錢。績效管理就是去評價別人。別人為什麼要接受你的評價？你的評價要有影響力，就要跟錢掛鉤。好評可...
安全管理的關鍵難點在哪？
歌唱家 關鍵點在於權責劃分與制度執行 但仍然存在些很多隱患 那就是執行 因為執行，都是最基層的員工執行 很多時候，就會出現基層人員互幫互助 安全管理規定的執行顯得空洞無比 小鄒話安全 關鍵點和難點都在人。安全生產事故的發生，不外乎就是四點原因 人的不安全行為 物的不安全狀態 環境的不良影響和管理的缺...
什麼是 績效管理 ，它對企業管理有什麼作用？
合易管理諮詢 績效管理 是乙個完整的系統，在這個系統中，企業的管理層和員工全部參與，通過績效計畫，將企業的戰略 部門的責任以及員工的工作目標等基本內容確定下來，在工作過程中，管理者通過溝通，發現和幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支援 指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現企業的戰略...