1樓：績效薪酬新思路
其實績效體系這個問題內容包含很多，不是三言兩語就可以說得很清楚。但可考慮以下幾個大體方向。
一、企業為什麼做績效？
績效是什麼？績是指成績、結果，效是指效率、效果。我認為績效考核主要有三大目的：
1、促進團隊達成戰略目標；
2、直接提公升企業的績效；
3、能支援員工提公升個人能力。
二、梳理目前的績效考核模式
了解了績效考核的目的，再來梳理目前的績效考核模式。主要考慮幾大問題：
1、目前的績效考核是否能支援到企業的目的？
2、目前的方式是績效考核，還是績效評價？
3、誰績效考核的操作人，專業能力、心態是否足夠，能否做到公正？
4、設計和思維上，如指標選取是否合理，體系是否過於複雜，是否用考核來代替管理，是否只有考核而沒有支援，資料是否準確、客觀等。
5、現在選用的模式是否適合？
三、選擇適合的績效管理模式
績效管理模式沒有最好，只有最適合。因企業的不同，企業的階段和環境的不同，部門的不同，崗位的不同等等，設定的績效管理模式會有不同。
目前主要有以下幾種績效考核模式：
1、計件和提成。多用於業務員和一線員工，多勞多得。但方式單一，容易掩蓋企業的一些其它問題，導致員工只關注一面。
2、KPI模式，關鍵業績指標。目前使用比較多，通常以高目標為導向，通過扣罰等壓力推進指標的達成。多適用於企業基礎好，員工素質較高的大中型企業。
3、OKR模式，目標與關鍵成果。通過目標的逐層分解，使全公司都朝著共同的目標和方向努力。以對重要過程進行管控和評估，以確保關鍵結果的達成。
因而激勵或不足或過長，員工動力不足。通過用於IT、風險投資等以專案為主要經營的企業。
4、KSF，關鍵成功因子。通過將企業要的績效與員工要的薪酬進行全面融合，尋找兩者的平衡點，從而形成利益共同體。讓管理者轉化為經營者，通過激勵充分激發員工的創造力和內驅力。
適用於中小企業的管理層。
5、PPV，產值量化管理模式。通過將工作進行羅列、標準化、量化、產值化的模式來管理。
6、合夥人和股權。一種長期激勵模式，適用於企業核心中的核心。
根據企業的需求選擇不同的模式。如果有疑問可以私聊。
四、推行與實施。
選擇模式是績效管理中的核心，但推進與實施也是非常關鍵的，如何實施？我總結了以下幾點：
1、思維的統一。如果思維都沒有統一，推行一定是非常困難的，特別是老闆與員工。老闆是績效變革的核心，員工績效變革的載體。
2、資料的準備。包含原工資、公司戰略、崗位職責、指標資料等等。
3、方案設計和測算。方案設計不要僅僅只是績效管理員或者老闆乙個人關在辦公室，獨自乙個人完成，最好成立專案組，讓員工也參與進來，並達成共識。並要進行測算，績效要提公升，但不要提高企業的成本。
4、面談。方案完成後，一定要與員工進行面談，讓員工知道和認可。
5、實施過程中，不僅關注結果，也要注重過程的監控與支援。
6、注意績效改革的時間點。
五、績效考核。
方案實施後，績效考核要注意以下幾點：
1、考核資料的及時性、準確性、公平性。
2、考核結果讓員工知道各專案指標的達成情況。不僅是讓員工能通過指標資料計算工資，更讓他看到好的和不足處，看到提公升的空間。
3、要不斷的進行優化和公升級。
2樓：績效學堂
績效管理分薪酬全績效和產值量化薪酬模式。
薪酬全績效模式適用於公司管理層，給員工加薪的同時不增加公司人力成本，使管理層和老闆的思維高度統一，帶動公司員工一起經營公司；
產值量化薪酬模式適用於基層員工，即用員工工作的產值來做績效管理，跟薪酬掛鉤，多勞多得，實現用三個人幹五個人的活，拿四個人的工資，降低人力成本且高人效。這兩個模式必須以資料說話，效果付費，結果導向為基礎建立。希望可以相互切磋切磋！
3樓：昇哥侃運營
看這篇關於薪酬績效的文章，
4樓：多醣
就目前在做的績效而言，我個人覺得，無論理論多麼強大，績效最後都不可避免的會淪落到形式上。
我們公司目前做的是多種方式的績效考核，kpi結合專案管理，融入個人職業與發展等多方面對各個層級設定了不同的考核模型。剛開始還做員工訪談，大概做了乙個季度，每週訪談6-8人（不限職位），強調目標分解、過程溝通、結果應用等等，員工對於考核的第一反應始終是排斥的，會擔心扣獎金，這個我們反覆強調，做一對一的員工溝通，ennn 效果還是一般；
目標制定，我們是層層拆解，部門kpi，小組kpi，同時結合專案清單及要求制定，拆解過程會要求一級級進行指標講解，這部分大部分人能接受自己的kpi，但是仍然會覺得有些標準過高，是扣分項。
主要問題可能在實施階段，大部分人在考核過程中，只關注個人kpi事項，對於非考核事項以外的工作任務是不會管的，如果領導非要額外加的話，員工情緒會比較抗拒，我們做的考核週期是季度，但是每月都會做一次績效回顧，允許調整和更新（審批了的情況下），還是不可避免的出現一些任務設定不合理，標準過高或者過低的情況，這是kpi的弊端之一吧；
再說評分，評分雖說標準前期我們制定得非常詳細，但是有一些不可量化的指標，是主觀評價的，而且我們要求正態分佈，所以評分中有的分打得也是十分隨意。
面談也會做，簡單聊聊優缺點的感覺了～
考核自然有獎有罰，也會有申訴，整個過程我們是有專門的績效主管在對接，但是呢，績效涉及的問題不僅僅只是在考核和獎金上，所以，有些問題也是人力無法去左右的。
績效體系的搭建，最終到落地和實施階段，是需要不斷的更新和優化的，不然就會成為一種形式。
5樓：
公司最高領導者、高層對績效管理體系有統一的認識，不過分依賴，也不過分輕視，能夠把績效管理體系作為企業的管理工具之一，注重持續改進，不框死人，也不形式主義，最重要的是，對這件事，他們是認可和支援的；（當然，這個境界有前提，就是他們認為這個有價值。）
是績效管理體系，而不是績效考核體系；
全員，尤其是管理層對why, what 和how績效管理體系的認知是一致的；
完善而清晰的流程；+必要的輔導
管理者必須具備足夠的領導力技能，尤其是理解、建立目標，溝通，回顧，面談等等方面；
績效管理體系要和人才發展體系相互關聯，把績效管理體系與人才的培養、晉公升等相互掛鉤，減少單一的績效獎金關聯
6樓：小流積分績效管理
專家談不上，只是在製造業摸爬滾打多年，說說製造業的績效管理方法如何簡單建立吧！
這套方法是十年前在一家製造業當副總時摸索出來的，該企業9年時間從乙個多億做到十六個多億，這套方法起了重要的作用。
當時是春節過後，因為薪酬績效問題，人心浮動，有要求加薪的，有提出離職的，有消極怠工的。
如果按照傳統的加薪方法，200-500元的加，一是很難確定誰加多誰加少，只會是會哭的孩子多吃奶，以前就是這麼幹的。二是主管都想給下屬多加薪，以減輕本部門管理難度。三是加薪調動的積極性持續不了三個月。
四是加薪增加的是成本而無法衡量給公司創造的績效。
怎麼辦？按傳統的KPI考核，加薪再考核，一是一時找不到幾個指標，二是類似考核在其它單位成功的不多。
時間不等人，我們琢磨出一套簡單的績效管理方法，即各單位定員，結合公司的產量確定績效獎勵總額，各單位設立指標，從乙個指標開始，指標提公升獎勵增加，指標降低獎勵減少，指標逐步增加。
月底績效獎勵由各單位主管依據員工表現分配績效獎勵，主管有權分配績效，就能更好的帶領下屬完成公司的任務指標。
而主管依考核指標達成情況設立績效獎勵 ，這樣主管和下屬的指標一樣目標一致，大家心往一處想，勁往一處使。
指標達成率越高，指標逐步增加，意味著公司的績效不斷提公升。
實現了幫企業增效，員工增收。
五年前加入積分制形成積分制績效管理，使這套方法更加完善，是一套給員工加薪不增加成本，促進企業業績增長的創新績效管理模式，可以用客戶資料模擬演算是如何做到的。
根據我們對大量製造業的實際了解，績效管理一定不能太複雜，不要拘泥於太多的理論，否則要麼無疾而終，要麼流於形式，而且做績效的目標一定是幫企業增效，員工增收。可以免費送學習案例！
7樓：夥瓣課堂
由於每個企業都處在發展的不同階段，它的管理和人才發展，重點和期望都是不一樣的，基於此，我們就需要不斷調整績效考核，做出一套真正適合公司發展的績效。
一、千萬不要為了做績效而做績效，每家公司的情況不同，在未搞清楚自己公司的狀態下，切勿做績效。
二、重視績效分析，而且要將績效結果和業務資料進行對比。因為它可以很公平的反映出乙個人的實際能力。
三、用Q12原理來檢驗員工的敬業度，最終能知道公司利潤。如果Q12發現員工敬業度不搞但績效考核分值高，可能就存在兩個問題，一是Q12本身的問題，乙個是績效指標考核方式的問題。
這裡我建議，所有的管理層都要去學習非人力資源管理的培訓。因為績效管理是作為每一名管理者的必修課。其次，如果HR不懂業務，那麼可以用懂業務的HRBP改良績效。
最後，績效不能代替有效管理，所以，良好的績效溝通至關重要。
8樓：ZEROProgram
我們從美國通用公司的案例，可以知道績效管理體系建立的重要性。
GE（通用電氣公司）創立於 2023年，以其驚人的發展速度持續發展了幾十年，創造了企業發展史的奇蹟，至今保持了企業發展的活力。2023年7月，富比士2020全球品牌價值100強發布，通用電氣公司排名第20位。
2023年，傑克·韋爾奇為通用CEO的第一年，通用的收入大約為268億美元，而2023年則將近1300億美元，當他接管通用時，公司市值為140億美元，而2023年通用的市值已高達4900億美元。韋爾奇有其獨特的管理才華以及經營思想，成就了通用也影響了通用。
傑克·韋爾奇曾經稱績效管理為經營者最有效的管理手段，是建設乙個偉大組織的全部秘密。他在談到績效管理時說，績效管理體制實施成功的企業不超過10%。
這種情況，同樣驗證在中國企業。究其原因，歸根結底，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為乙個系統，而是簡單地理解為考核評估，認為考核評估了就是績效管理。據調查，有30%~50%的員工認為，企業所謂的績效考核是無效的。
乙個優秀的績效考核系統，不僅僅需要關注結果，更應該關注過程，這既是人力資源管理，更是企業管理思想及經營意識的體現。
由此，績效管理體系建立的有效途徑是：
績效考核需要整體和系統化的規劃，以此為目的，企業管理者、人力資源管理人員需要通過全方位地解讀各類績效管理模式，通過大量經典的企業案例的剖析學習，同時根據不同發展階段的績效管理變化演示，與資深實戰專家面對面研討，最終呈現出自己企業的清晰的績效地圖。
實踐操作上解決：
薪酬績效如何匹配公司運營及員工需求？
如何建立經營績效意識和自主經營意識？
如何將薪酬績效改革與企業自主經營管理相結合，員工與企業彼此成就，由利益共同體邁上事業共同體，邁向命運共同體？
人力資源管理實戰專家懷海濤老師的採用的主要方法是基於業績提公升的KMTI績效管理模式的進行打造。
教育機構運營管理體系？
互聯教育平台 互聯校通 管理系統 綜合型管理工具，幫助機構全面掌握經營資料的系統。全面掌握學校管理和經營資料，分為招生前端 教學老師端 教務財務等三大系統。適合中型教培機構，支援連鎖 合作 加盟 綜合體等多種經營管理模式。教育機構運營管理一般有以下這幾種 學生管理 精細化學生管理，學生檔案管理，學生...
企業應該追求績效管理體系的科學性和規範性嗎？能帶來什麼好處？
應該追求的.增加組織內部合理價值分配，提公升工作效率，增加人員積極性，促進企業良性健康發展，好多太多，就不一一枚舉了，但凡是能有一套科學的規範的人改進式績效體系，肯定比雜亂無章強太多太多. Tita 如果不規範，大家有用excel寫的，有用word寫的，有通過郵件提交的，有通過QQ的，那麼收集計畫的...
安全管理和安全管理體系的區別？
微風山谷 安全管理是對一定範疇內的人 物 環境因素狀態的管理，有效的控制人的不安全行為 物和環境的不安全狀態，消除或避免事故。通過預防 控制，達到安全的目的。安全體系顧名思義就是基於安全管理的一整套體系。包括軟體硬體方面。軟體方面涉及到思想，制度，教育，組織，管理 硬體包括安全投入，裝置，裝置技術，...