1樓：Alan智多星
說到績效管理，絕大數人的反應都是「績效考核」、「績效管控」。好逸惡勞，是人的天性；被考核、被管控大概不會是絕大多數人的偏好。推行「績效考核」基本都得靠強推。
但題主既然問到「員工都支援」，這是乙個非常棒的開始，因為題主已經開始關注到了員工的需求。
好的績效模式要滿足「激勵性、增長性、公平性、規範性」
激勵性與增長性——員工能力增長、貢獻增多，薪資要能及時匹配
公平性是——
幹與不幹不一樣
干多與幹少不一樣
幹好與幹壞不一樣
規範性——績效方案要客觀的反應員工的價值，不存在不同的人算出不同的「分數」
如果乙個績效方案能滿足這四個方面，不敢說員工100%都支援，但至少保證核心員工都支援、優秀的員工都支援。（畢竟這種方案是照妖鏡，摸魚的員工，會在這種績效方案下拿到更少的工資）
但很顯然，KPI、OKR都不能滿足。
建議使用KSF與PPV相配合的模式。這種薪酬方案很容易得到優秀的員工的支援，也不會增加企業的激勵成本。
2樓：OKR增長中心
任何行為引導和改變，都要做三件事：
行為改變=動機 x 能力 x 重複
1、動機。了解員工對績效的動機，細化到每個人，找出最大公約數的那個動機。
2、能力。員工有能力去執行自己的績效，能看到自己通過努力實現績效的路徑。
3、不斷重複。不斷重複引導大家對績效的認可，多宣貫，重複一百次的話就是可靠的。
3樓：愛解管理難題
人性不希望被考核，被管理，被規則，給評價，這叫熵減，屬於人性惡的固有部分，人性是不可迴避的問題，所以期待大家突然良心發現，惡的成分突然轉變成善，除非評價和考核解決了另外乙個更痛的問題，比如基本分錢體系無法體現價值創造的成果，而且嚴重影響到個人利益，這時候自然可以歡欣鼓舞，心悅誠服！
4樓：青牛經營諮詢
管理層要充分理解什麼是員工績效管理，怎麼進行員工績效管理，掌握進行員工績效管理的技巧。員工績效管理流程五個步驟：崗位設計、崗位建設、員工行為控制、員工績效考核、員工績效改進。
通常企業所指的績效管理，其實大多數是員工績效考核流程，員工績效考核流程可以細分五個步驟：員工績效計畫編制、員工績效計畫溝通、實施考核、員工績效面談、績效考核結果應用。
企業匯入績效考核制度，最為關鍵的是在員工績效計畫編制過程中引導員工參與，增進員工對員工績效計畫的承諾性，同時在績效考核結果應用時盡可能採用正向激勵。
切記管理者不要將績效計畫強加給下屬，同時採用過度的負向激勵（比如減少本應該發給員工的薪酬）。
5樓：無量潘多拉
員工支援績效的動機，其實要從人本身的行為動機去理解；
員工的支援分幾個方面，一、屈服；二、隨大流；三、誠服；四、自發；
把員工按照以上分類，有針對性地制定措施，追求組織績效的最大化，而不是個人績效的最大化
6樓：HR 阿紫
企業做績效管理，對誰有好處呢？
如果只對企業有好處而對員工沒有好處，員工為什麼要支援績效呢！
如果小部分卓越員工有好處，而對大部分員工有壞處，那支援的就只有卓越員工了吧！
要想獲得員工支援，就要對付出努力的大部分員工給予好處，只不過優秀的多給，合格的不給，不合格的給予辭退等處理。那麼員工獲得好處，會增加企業的成本，使企業越來越差嗎？如果真是這樣，我只能說你的績效管理工具本身有問題，沒有貼合企業的實際來解決問題。
怎麼樣的績效工具是對企業有幫助的呢？我舉乙個銷售的例子，比如企業規定一件產品售價不能低於10元。在10元-12元之間銷售員可獲得差價的30%，在12-15元之間銷售員可獲得差價的40%，超過15元銷售員可獲得差價的50%。
我舉這個例子的目的在於說明如何實行企業和員工的雙贏，而不是肥了公司傷了員工，或者肥了員工傷了公司。更有大部分公司兩敗俱傷，只得作罷！
7樓：海風
那是夢想，績效不是人民幣，績效推行肯定會動一些人的利益，他們肯定不會支援，都支援的想法就算了吧，關鍵看誰支援你，是不是你想讓支援你的人支援你，如果太多人反對，說明你的設計錯了。動的蛋糕太大了。
8樓：小流積分績效管理
要看你的初心是什麼？一般企業做績效管理是以扣為主，所以做了績效管理後，員工拿不到全月工資了，要麼無疾而終，要麼流於形式，員工不支援的。我們主張匯入績效管理的目的是幫企業增效、員工增收。
因為有這樣的初心，設計績效方案時就會考慮企業和員工雙贏，具體已回答多次了，可以免費送學習資料。
9樓：科創人
你好，我是方云的數位化研發管理諮詢師。您這個問題是績效考核必然帶來的問題，解決的訣竅就是轉為績效管理。
績效管理應該和績效考核對照著說。我為您提供一些關鍵字：
績效考核：判斷式、評價表、尋找錯處、一得一失、結果、人力資源程式、威脅性、關注過去的績效。
績效管理：計畫式、過程、解決問題、共贏、結果與行為、管理程式、推動性、關注未來績效。
可以看到，績效考核更偏控制，要最終結果；績效管理更偏改進，即關注結果，又關注過程。
讓員工接受績效管理，就需要管理者修正與員工的關係，從「管-從」的關係，轉變為「共贏」的關係。管理者變成服務者，幫助員工結合組織目標，設立自己的績效目標，支援員工達成績效目標。
另外，員工面對績效時，很重視公平感。方云研發績效就是通過客觀資料來量化每個人的績效，從而讓員工能夠更容易的接受績效評價。
如果您有興趣可以了解一下。
10樓：全優績效
首先你要認識績效考核↓↓
全優績效：什麼是績效與績效考核？
然後還要弄明白考核不僅僅是某些人的事
全優績效：實施績效考核要做到思維統
一、上下同欲！思維不統一績效注定失敗
接下來才是準備怎麼做的問題
全優績效：績效考核體系由兩個重要的指標體系組成，定量指標和定性指標！
11樓：
1.績效和薪酬掛鉤，可以增強部門及員工對績效的重視程度。但不能只罰不獎，如果直接從月工資中分配出一部分，那麼注定負面大於正面，並且扼殺群眾創造力。
2.績效體系追求流程合理透明，指標合理，評分體系公平合理，反饋及時。可是上述每一項都是難點，考驗公司的管理水平，考驗hr的專業水平。
做到員工普遍支援，很難，績效的江湖，從來沒有和諧過。
12樓：[已重置]
績效管理經歷過三個時代
「自利性績效管理」的基本特徵是：經營者是極端自私的，他們在管理員工的績效時，奉行的完全是「單邊主義」的績效管理思想和行為，即制定極其冷酷和嚴苛的標準，要求員工產出更多的績效， 卻又盡可能地壓低支付給員工的工資；員工沒有選擇和討價還價的餘地，願意「就範」就留下來工作，不滿於這樣的管理，可以自己選擇「走人」。
「互利性績效管理」的基本特徵是：企業經營者和高管們將市場化公平交易的思維引入到了員工績效管理之中，即在管理員工績效時願意承諾支付員工較高的工資，但同時要求員工產出與其工資對等的業績（否則員工便拿不到較高的工資），或者只願意支付法律要求的或最多不高出行業平均水平的員工工資。
「共利性績效管理」的基本特徵是：企業經營者和各層級的合夥人就企業的經營管理原則與方向達成高度共識，並在此基礎上，大家立足於各自的崗位，來共同承擔企業經營管理的責任，努力創造物質、精神財富和未來機會，最終大家按照事前確定的原則，來分享企業發展的紅利或成果（體現共識、共擔、共創和共享的「四共」原則與精神）
在現在這個社會，制定「共利性績效管理」，會獲得員工的廣泛支援。
同時在制定績效的細節上，一定要抓重點，事無鉅細的考核會讓績效管理喪失原本的積極作用。
3S績效考核 - MBA智庫百科
13樓：泰山商學院
其實做績效管理，是為了明確企業戰略目標，找到員工與目標的差距並施以有效的手段來實現目標，幫助員工做好職業生涯規劃並運用管理工具培養核心骨幹。
對員工也是有很多的積極作用，例如收入提高、獎金提高、能力提高等，可以給員工講明白，讓其知道績效管理的目的和初衷，解決員工的牴觸情緒。
績效管理是一門很大的學問，還需要不斷的學習，感興趣可以私聊
如何讓企業員工服從管理？
oyoy 最基本最速效的是 1.制定規則時的思考是否充足，如果乙個規則制定出來大部分執行不了，那就和沒有制定是一樣的。所以規則的合理性十分重要 2.傳達滲透，當乙個規定出來後員工對此的背景和目的是否能理解，只有充分理解的基礎上才能確保被執行。3.上級的榜樣，需要做到以身作則，上級的帶頭作用才能確保規...
如何讓績效管理落地？
三自 1 績效計畫階段 在制定員工績效目標時，與員工深入地溝通，使員工理解並認可設定的績效目標，有信心通過努力工作實現目標，同時要明白所承擔的責任。而且，要求員工圍繞目標制定具體的工作計畫，並給予建議與指導，以便員工通過完成計畫來實現目標。2 績效輔導階段 在績效實施過程中，管理者要定期經常性地與員...
為什麼中小企業做績效管理員工這麼牴觸，這麼難？
小流積分績效管理 我不清楚你們公司的績效管理是怎麼做的？就我們了解到的情況，大部分是這三種情況 從本人工資裡拿一部分 公司額外拿一部分 本人及公司各拿一部分。然後考核KPI，設定KPI達到多少拿多少，甚至還有強制分布的A B C D等級的。這樣的考核大部分都不成功，因為給員工的感覺是扣錢，加上溝通不...