1樓：
YD國企打雜人員一枚。在這裡蹲了十幾年，績效考核就只有兩年比較正常。木辦法，沒背景。
辦公室的績效考核從來都是以關係大小為標準，一周只出現兩次的，上班喝茶看報的，上班到下班閒聊八卦的，績效比我這從早做到晚的好得多，我月季年都是啊C。
績效改革了薪酬下沉，領導一方面得維護這群關係戶利益，一方面得給自己親信甜頭，最終對真正幹事的視而不見。績效考核早就淪為領導政治手段，從來沒有公平可言。
多勞少得是YD常態。
期待改革，不然沒關係的務實搬磚工永無出頭之日，日益淪為當權者牟利工具。
2樓：石頭
國企員工路過，今年是第七年，
KPI這個東西怎麼說呢，很惱火，真的很惱火。我的崗位是偏業務崗位，同時還要負責部門的一些文職統計總結上報這種。有時候早出晚歸的跑市場拜訪客戶，晚上回來還要加班統計資料彙總上報，下面的經理們乙個個吊兒郎當，要麼就是敷衍了事，要麼就是直接不理，到最後預期不報或者報晚了，當月或者季度的KPI簡直就慘不忍睹。
收入和績效自然就可想而知了。
看到其他的回答，裡面說到坐辦公室吹空調喝茶動嘴皮子的人比拼死拼活跑業務的人拿的多，這是真的，坐在辦公室的基本都是在公司養老，活著有背景的角色，需要他們辦事的時候只能用求的，乙個不開心就跟你踢皮球。
還有就是職級的區別，職級的區別意味著崗位工資和係數、獎金技術的區別。比如乙個渠道主管和乙個大區經理，亂七八糟算下來，渠道主管累死累活幹乙個月拿到手的錢可能還沒有大區經理坐辦公室動嘴皮子的一半多，大家自行腦補。
在國企裡，怎麼說呢，表面看上去光鮮亮麗，福利待遇好。真正深入了解之後，你會發現到處都充滿著裙帶關係和利益衝突，勾心鬥角那只是基礎。
但是最可氣的恰恰是，老子極其厭惡這樣的工作環境和制度，但迫於生活的壓力，還是要特麼的裝出很熱愛很享受的樣子……
3樓：Jason
理論的東西就不多說了，說點實際一點的吧。
KPI，績效考核這種東西其實跟國企民企外企沒什麼關係，績效考核，為的就是讓企業員工有個明確的努力目標，有乙個相對客觀的考核標準，再結合多勞多得，多貢獻多受益的分配原則輸出的乙個遊戲規則。當然，願望是美好的，現實往往是殘酷的。
很多時候，越大的公司，績效考核制定的難度越大，尤其KPI指標。有些工作是比較好量化計算工作量和貢獻值的，比如工廠流水線的計件工人，一線銷售部門的銷售業績和回款金額等，但乙個大企業裡面還有許多崗位是很難做到公平公正準確，反而更多的是為了考核而考核，有的甚至出於「人性化」考慮，使kpi偏離企業發展的主方向。正確的績效考核目標應該是結合企業的發展戰略和目標自上而下制定下來，但由於制定過程的各種偏差，以及參與考核制定人員的能力所限，導致kpi最終淪為雞肋，甚至因為時效性脫離實際意義，在反應速度較為緩慢的大型國企尤為常見。
面對這種狀況，作為普通的基層員工，很多時候也只能無奈的接受，即使是企業的中層骨幹看清楚了問題的本質，也無法對企業的制度問題作出太大的改變。如果你實在看不慣這種現象，你可以選擇一些相對規模較小，組織結構較為扁平化的企業工作，那種企業會相對問題少一點，因為耗不起，他們每天都在面臨市場競爭的淘汰，根本沒有資源和時間培養天天看肥皂劇的人。
所以，看開一點的吧。
4樓：孤獨的蘿蔔
我在想，如果說鬧開了，比如說越級申訴，肯定是個兩敗俱傷的結果，我是鐵定要倒霉的，這個領導也是會被小小的影響到，那個閒人同事肯定是徹底得罪了。對大家都沒有好處。
績效考核中，MBO與KPI的聯絡和區別？
無際的南 MBO體現的是object，即目標 KPI則更體現的是結果。目標不等於結果。目標應該更大，關聯結果則是達成目標，需要的階段性結果。但從KPI來做績效，跟上面同仁回答的很容易走偏，如果沒有對焦目標的化。比如銷售團隊通常會在年底衝量，這時候的純粹的銷售KPI的評估就使得銷售團隊從正常的銷售走極...
績效考核都是考核什麼，怎麼落實？
彭瑞祥 績效考核就是對工作目標的管理，每乙個崗位 每乙個部門都會制定相應的目標以及關注最終的結果，這就是績效考核，所以需要關注以下幾個事情 1 考核的指標是否清晰 可衡量 2 考核的評價標準 評價的流程是否清晰 3 考核與物質獎勵的關聯性是否合理 4 考核工具的選擇 建議你看看Tita 績效寶，上面...
怎樣做好員工的績效考核，讓員工心服口服？
周公181 從許多企業的管理實務中能夠看出，越高層的管理者越喜歡績效管理，越底層的員工越討厭。員工普遍對績效管理工作不理解 不情願和不支援，讓員工 恨屋及烏 甚至討厭實施績效管理的人員。問題的存在都會事出有因，員工之所以牴觸，無外乎 1 員工擔心有收入下降的風險員工討厭績效管理工作也是因為這個道理，...