1樓：周公181
從許多企業的管理實務中能夠看出，越高層的管理者越喜歡績效管理，越底層的員工越討厭。員工普遍對績效管理工作不理解、不情願和不支援，讓員工「恨屋及烏」，甚至討厭實施績效管理的人員。
問題的存在都會事出有因，員工之所以牴觸，無外乎：
1 、員工擔心有收入下降的風險員工討厭績效管理工作也是因為這個道理，在推行績效管理之前，員工的工資是穩定的。但是推行績效管理之後，員工可能獲得更高的收入，但是也可能收入會降低。甚至有的企業實施的績效管理只有對員工的負激勵，員工做的好不會有獎勵，但是一旦做不好，員工就要面臨工資的損失。
2 、員工認為自己被愚弄
員工認為，績效管理中的績效工資本來就是從自己的工資中拿出來的。企業只不過是拿了自己的錢，又找個理由「歸還」給自己，而且在這個過程中，以績效表現差為理由「剋扣」了一部分工資不發給員工。
員工認為，實施了績效管理之後，自己需要付出更多的勞動才能「贖回」原來「本該」屬於自己的工資。有的企業也確實如此，員工的績效工資是從原本的固定工資中拿出了一部分作為績效工資。
1、針對員工擔心收入下降的風險
績效管理與員工收入下降沒有必然的聯絡。除了兩種情況，一是在實施績效管理時操作不當，造成績效管理質量本身有問題。二是收入下降的員工本身績效水平太差，原本就不該拿到他期望的工資水平。
可以採取如下方法：
（1）保證績效管理的質量。
（2）在績效管理實施之前，做正確的引導和資訊傳遞。
（3）對於績效差、態度差、能力差的員工，考慮淘汰。
2、針對員工認為自己被愚弄。
確實有一些企業不願意在績效工資上給予較多的投入，造成績效優秀的員工很難拿到應得的薪酬水平。這樣做必然會打擊高績效員工的積極性。
應做好如下工作：
（1）原有薪資結構是否不合理，在推行績效考核之前，有一項非常重要的工作，就是梳理完善薪酬體系。
（2）績效工資不應從員工的固定工資中拿出一部分，要採取正增長的模式，即員工做得好，績效工資隨之增加；做得平，保持原固定工資；做得差，面臨的是降薪或調崗，而不是扣固定工資。
（3）將焦點放在績效工資的投入產出比上，而不是績效工資的絕對值上。績效工資的投入產出比高的企業，投入更多的績效工資會帶來企業價值的不斷提公升。這樣的話，績效工資的絕對值在提公升，但企業價值提公升的速度更快，絕對值也更多。
（4）強化員工的宣導，扭轉員工對績效考核的錯誤認知，績效工資是員工通過更多的努力，為企業提高了盈利能力，和企業一起創造了更大的價值。這時候員工得到的績效工資，是員工和企業共同「創造」出來的，而不是「贖回」自己的工資。
2樓：吳峰汕khlk5
半生征戰的歷史，會發現，曹操的「作戰半徑」非常短，請原諒我用了乙個現代戰鬥機的名詞，因為我想不到還有比這更貼切的描述。從曹操在兗州討伐陶謙開始，無論是陶謙這樣的對手，還是袁紹這樣的巨無霸，曹操沒有一次能一口吃下的，他每次能夠持續的作戰週期都非常短。
什麼原因呢?因為曹操一直在遭遇背叛，只要他一離開自己的根據地，立刻就有叛亂。在他一生，董承、嚴才、耿紀、候音魏諷相繼叛亂，其中耿紀叛亂發生在曹操平定漢中之後，此時成都的劉備政權一日三警，只要曹操南下，就是一鼓而下的局勢，但曹操還是機智選擇了回師，果然馬上就有叛亂，然後第二年就傳來了劉備佔據漢中的訊息。
曹操太缺乙個強勢的兒子幫他坐鎮後方了。
曹操是肉還沒有燉爛，就已經按下葫蘆浮起瓢，必須到處救火，他只能依賴自己超強的軍事能力去解決問題。他乙個比較大的繼承人死在張繡手裡，等到曹丕成年，曹操集團終於有了自己穩定的第二核心，就算是曹丕，表現也並沒有多麼強力，然而曹操已經開始老了，等到曹彰這種能帶兵的兒子成年，曹操為了確立曹丕的權威，已經不敢再過多使用了。
這就是曹操的悲劇。如果歷史可以回頭，曹操一定不會去上張繡嬸嬸的床。
你能理解曹操對關羽的喜愛嗎?先主不分兵則以，分兵則用關羽。劉備比他幸運，劉備有乙個可以無限信任的關羽獨當一面。
你能理解「生子當如孫仲謀」這種情懷嗎?雖然孫權常被嘲
3樓：第五個人
可以嘗試用OKR管理績效，可以搜尋tita了解下，他們比較專業。
先搞清績效考核的目的，是為了幫助員工成長，提高組織績效，而OKR可以實現，試試吧
4樓：sixgod
首先資料要客觀，可以然員工自己、同事、上級都打乙個績效分數，綜合來反應乙個人的表現。
其次，要記住績效考核是用來幫助員工成長的，要讓員工能感受到這一點。
5樓：綠豆甜餅
可以嘗試用OKR管理績效，可以搜尋tita了解下，他們比較專業。
先搞清績效考核的目的，是為了幫助員工成長，提高組織績效，而OKR可以實現，試試吧
6樓：糟糕能
首先在回答這個問題之前，我們先來回答，為什麼需要做績效管理？企業真正執行績效管理的目的是什麼？我們說，績效管理的目的是讓員工發揮最大的能力，同時讓每個人都為達到目標負責。
它是主動的，而不是被動的，並建立更好的經理和員工關係。這才是真正做績效管理的本質。
但是，目前很多企業在執行績效管理的時候往往違背了這個初衷。如果你問乙個 HR 他們公司為什麼要做績效，他一定會告訴你，跟工資有關，跟年度獎金有關，跟人員淘汰有關。你看，在這些回答中，我們看到很多企業其實做績效就是為了發年度獎金時有個參考的資料，能讓員工對自己收到 1 倍月薪做年終獎，而不是 2 倍工資做年終獎能心服口服（畫外音：
雖然很多員工可能也不認可）如果你在實施績效管理的時候也是出於這個考慮，那麼很抱歉告訴你，績效管理的並沒有達到真正的效果，並不能最大化激發員工本人的源動力。
回到前面提到的績效管理的本質，是希望員工發揮最大能力，然後讓每乙個人都實現目標，從而讓團隊、讓整個組織的目標得以實現。那麼，基於這樣的乙個大背景下，研發人員應該怎麼做考核呢？
在進行考核前，我們需要看看研發體系究竟如何管理自己的工作，研發體系可能需要更多的明確業務目標，明確自己的工作重點。因此，在過程中最好能讓大家提前知曉業務目標。在一些成功的企業中，OKR 管理成為了他們的首選。
有了 OKR 以後，經理和下屬之間，就能以業務團隊為目標，聚焦重點。那麼，通過 OKR 推進後怎麼給員工做考核呢？在我們接觸的企業中，他們是這麼來做，而且根據對接的 HRD的反饋來看，企業這麼做確實完成了他們想要的效果。
第一，考核的週期不是年度，而是季度，一年會進行 4次考核。太長時間的週期，會讓員工缺失動力，一年的時間，工作結果已經不能改變，考核也就流於形式。
第二，考核什麼內容？是過程用 OKR 所以結果也要用 OKR 嗎?
我們知曉的企業是這麼來做的。考核指標往往圍繞 3 個方面，乙個是重點工作業績，二是企業文化價值觀，三是管理能力（針對管理型人員）
在工作業績考核。在季度考核中，不是要對每乙個 OKR 進行評價，他們會讓員工自己寫這個季度的重點工作。每乙個人的重點工作不一樣，因此大家可以根據自己的實際情況來寫。
將企業文化價值觀融入考核，在實際自我評價的時候，他們會要求員工對自己的表現舉例。文化價值觀的內容往往比較虛無縹，他們會希望員工能說出具體的事例，這樣才能具有說服力。
管理能力是每乙個管理者面臨的挑戰，作為企業的管理人員，在團隊建設、團隊培養、團隊氛圍構建中究竟做了什麼貢獻，需要大家按照這幾方面分別描述。
通過這樣的乙個考核模板，讓員工和經理對自己過去的乙個季度進行反思和總結，從而為下個季度的工作進行重點鋪墊。
第三，考核需要什麼人進行評價？需要同事互評嗎？
在研發人員的考核中，企業往往需要更多人參與到評價過程。因為他們日常配合的人員很多，更多人的評價能幫助員工、幫助企業全面了解這個人的狀態。因此，讓同級之間進行評價，或互相協作的人進行評價，是目前很多研發型團隊常用的考核流程。
同事評價將給上級主管的評價作為參考的依據，HR 也能看到各方人員的評估，也能很好評斷上級主管的評價是否客觀，能促進考核的公平性。同時，作為員工能看到同事的評價，能幫他們更好了解自己的實際表現，從而得到反思成長。
第四，季度考核後，需要有獎勵。
獎勵是對員工3個月工作貢獻的乙個認可，通過獎勵或懲罰，員工明確知曉了自己的表現，從而能更加具有動力投入到下乙份的工作中。不需要等待到年底，員工在過程中也可以對自己的表現得到認可，動力就會變得很強。
7樓：AskForm人才測評雲平台
績效考核，一直以來都被企業奉為管理的萬金油。但做不好員工的績效考核，也將導致企業人才管理陷入到瓶頸。怎樣做好員工的績效考核呢。
我們推薦用360度反饋法去做績效考核。360度反饋法，即360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。
傳統的績效評價主要由被評價者的上級對其進行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關係的人，包括被評價者自己、上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價，然後，根據自評和他評的資料，形成專業的人才解碼報告。以此幫助被評估人清楚自己的長處和短處，針對性地幫助被評價者提高其能力水平和業績，繼而助力企業進行科學有效的人才管理、打造高績效組織。
AskForm360績效考核，就為大量的企業提供了定製化的績效考核方案，實施經驗豐富——
網狀評估關係，多維度考核
支援分批分組打分
支援統一提交資料，隨時修改打分
自定義考核指標及評估人權重
資料自動計算，結果一鍵匯出
……
在AskForm360績效考核自動按照部門、崗位進行分組，每個分組下可設定不同的考核指標，自定義考核指標及評估人權重，各部門考核指標輕鬆分類，一目了然。
AskForm360績效考核應用過程，支援同時對同組人員進行打分，大大提公升測評效率；實時對比各個被評估人單項得分、總分及排名，讓績效考核嚴謹實施。
完成測評後，AskForm系統將從題目得分、指標得分、維度得分等多角度進行資料計算，精準資料結果及考核報告可一鍵匯出，大大降低人工時間成本
8樓：桃心
筆者對於績效考核的三點拙見：
一、管理不是威嚴唬出來的，是時間堆出來的。不妨問問自己：你在下級身上花過多少時間？
你花過時間了解他們能力的長短板嗎？你花過時間了解他們水平的上下限嗎？你花過時間了解他們對完成各項工作的態度嗎？
沒有對下級的持續關注，空有績效管理知識，也無法真正做好績效考核。
二、績效管理的重點還在於「理」。要著手理清整體思路，理清接下來要如何計畫、執行、評估和反饋績效？理清彈性場景，對於有可能會受限客觀實際的業績指標，在最終評定時要如何靈活調整？
對於下級在工作中做到了但沒有羅列在業績合同上的指標，平日裡要怎樣記錄留痕並最終反映在分數評定上？績效管理是乙個思考的過程，平日裡不妨多考慮多調整，制定容錯容缺清單、豐富考核手段，不讓下級的工作侷限在死板的業績合同指標上。
三、其實很多部門管理者對績效考核存在認知誤區，很多基層員工對此也有很多盲點。年初拿到業績合同不看不管、不提要求，只顧埋頭苦幹，年底任人評說。因此在制定業績合同的時候，管理者事前要為下級清晰解讀業績指標，讓下級基本了解公司的整體戰略目標，拆分到各部門各崗位的年度目標是什麼？
為什麼要制定這些目標？為了實現這些目標，要做出哪些準備、採取哪些行動、行動時間截點是什麼？讓下級在制定業績目標和實現業績目標的過程中不跑偏、做得到、做得好、有提公升。
國企的員工KPI績效考核是怎麼計算的？
YD國企打雜人員一枚。在這裡蹲了十幾年，績效考核就只有兩年比較正常。木辦法，沒背景。辦公室的績效考核從來都是以關係大小為標準，一周只出現兩次的，上班喝茶看報的，上班到下班閒聊八卦的，績效比我這從早做到晚的好得多，我月季年都是啊C。績效改革了薪酬下沉，領導一方面得維護這群關係戶利益，一方面得給自己親信...
餐廳員工的績效考核中，人員角色應該怎麼分配？
Austoy 績效考核的角色無非是制定規則者 考核者和被考核者。制定規則的人很重要，規則決定最後的執行效果能不能帶來幫助。勺子課堂近期說績效考核的文章就有提到，以前海底撈最剛開始構建績效考核規則的時候，都是領導坐在辦公室裡寫什麼崗位怎麼考核。我相信很多餐飲老闆也有這麼做的，後來海底撈就發現根本寫不下...
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職場五六七 員工不簽字，就是有異議，應該主動和員工溝通，協商解決。但是協商解決只是解決當前的問題，如果績效管理體系不健全類似情況會經常發生。若想從根本上解決，建議從績效管理體系著手。績效管理體系是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計畫制定 績效輔導溝通 績效考核評價 績效結果應用 績效目標...