1樓：農夫三拳
指標讓人頭大，這個好像真沒辦法。
但是解決的方向還是有的
第一，尊重資料的文化建立。
如果乙個組織可以隨便根據主觀意願去對資料做技術性處理，那麼這個組織就失去了不斷進步的機會。
第二，設計好統計系統
第三，設計好指標穩定期間
第四，建立長期堅持的機制
2樓：妞妞他爸
這個確實有不小難度，可以分享一些框架:
1.公司的戰略目標，如產品市場占有率達到20%, 公司產品服務競爭力如產品交期及質量。
2.公司財務目標，任何老闆都會關注公司的盈利能力，如淨利率和毛利目標。
3.運營效率目標，如單位人均產出、單位小時產出，成本效益等。
4.員工成長指標，這是公司能力的反應，許多公司有勝任力模型，從勝任力模型上評估合格水平。
指標是一方面，要讓公司戰略目標執行到位，還需要有體系保障與定期的報告，即相應指標需有監管部門，同時執行部門需反饋改進策略。
3樓：周公181
績效考核是個系統工程，在整個人力資源管理工作中，難度係數最大，且貫穿整個人力資源管理系統。其實，績效指標的抓取並不難，難在推動（阻力相當大）。
指標的抓取應從以下幾方面著手，缺一不可：
1、第一步——公司未來兩年戰略目標如何？你必須心中有數。
2、第二步——公司組織架構得完善，這個組織架構要能支援戰略目標的實現。
3、第三步——部門職責分工要明確，這個部門職責要與完善後的組織架構相匹配。
4、第四步——崗位職責分工要明確，這個崗位職責是對部門職責的分解，責到崗位。
5、第五步——從崗位職責中提煉相對重要且能用資料量化的職責，作為考核指標（舉例：員工招聘達成率。指標是五月份人員需求10人，實際到崗9人，達成率90%）。
指標設定完成，在整個績效考核管理中，才走了三分之一的路程。這裡就不細說了。
4樓：「已登出」
哈哈，這個是要從實施者的角度去解決問題呢？還是要從承受著去看待呢？這個東西是誰想出來的？我真想把他當年想出來績效這兩個字之前的頭擰斷，太不靠譜了！
5樓：小流積分績效
傳統績效考核為何達不到預期的效果，流於形式？
但凡採用KPI的考核，都會存在這些問題：指標少了考核不到、指標多了權重低、為何選這個指標而不是哪個指標、權重多少合適，定性打分難以服眾……
扣為主，員工總拿不到全月工資；淡季公司不賺錢，但指標達成高，獎勵多，旺季公司賺錢，但指標達成低，獎勵少，違反多勞多得原則。
強制分布會讓老實人吃虧或者輪流坐莊。
建議用積分制績效管理，克服傳統績效考核弊端，激勵為主，簡單易行，大幅提公升人效，實現幫企業增效，員工增收。
6樓：霜冷雁
從公司戰略規劃和下一年目標下手。
知道公司要達成什麼目標，才能知道各部門該做哪些事，才能知道部門裡每位員工該做哪些事，知道做哪些事才知道要定什麼樣的指標和指標值。指標能量化的都要量化，無法量化的，可以採用關鍵行動指標。
有很多績效指標分解的管理工具可供學習，比如BSC是個不錯的選擇，杜邦模型也很有幫助。
7樓：阿吉
我的方法是從指標倒推，然後做好里程碑事件的準備。
例如我和小夥伴今年練習跑步，考核指標是全年跑滿600km，同時半程馬拉松成績要達到大眾一級。那麼先倒推指標，分解成簡單的數學題——全年600，平均每月50，平均每週12；接下來就籌備每週跑幾次、每次跑多少。然後管理好里程碑事件——要挑戰乙個以前沒達到過的新成績，夏、冬兩季明顯不合適，那麼我準備在秋天比如十月去完成這件事；那麼我夏季需要怎麼練習，和以往相比需要做哪些改善（改正動作、監控資料、換雙鞋等）。
倒推目標，演化為簡單的數學問題；管理好里程碑，得出當下要著手的事情。嗯，這就叫目標管理...
餐廳門店的績效考核應該考核哪些內容？
喬見薪愁 1 人效 餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每乙個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產 2 產效 做哪一種型別的餐廳，會有不同的盈利方式 經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的 3 坪效 做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置 用多大的...
怎樣做好員工的績效考核，讓員工心服口服？
周公181 從許多企業的管理實務中能夠看出，越高層的管理者越喜歡績效管理，越底層的員工越討厭。員工普遍對績效管理工作不理解 不情願和不支援，讓員工 恨屋及烏 甚至討厭實施績效管理的人員。問題的存在都會事出有因，員工之所以牴觸，無外乎 1 員工擔心有收入下降的風險員工討厭績效管理工作也是因為這個道理，...
銷售型團隊的績效考核怎麼設計？
李陸影Lyvia 針對銷售型團隊做績效考核，推薦以下6種方法 1 不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。2 同一產品和服務，新客比舊客高。也可以對新客開發給予特別獎勵 3 同一產品和服務，首次成交高。也可以對首次成交給予特別獎勵 4 針對銷售業績高...