創業初期企業績效考核的關鍵是什麼？

1樓：周公181

初創公司，雖然小，也應該大體有乙個清晰的經營發展目標和方向，然後這個方向跟目標，要拆分成階段性的可執行的計畫。而後分解團隊裡每個人的身上去。

公司處於初創期，組織結構簡單，崗位設定不齊全。績效考核以工作「計畫管理為主」，即考核初期確定考核的主要工作任務，明確工作責任人，完成的預期結果、期限。考核期末，對照初期的工作任務，衡量工作任務完成的實際結果、時間。

工作計畫為公司的各項工作明確了方向和目標，它能促使公司的各項工作在更為規範化的模式下有序、有效地開展。

工作計畫管理，由部門工作計畫分解到員工工作計畫，明確部門的工作的重要性和緊急性，優先把重點工作作為考核的重點。

最後，初創型企業的考核以靈活為主，不要過分考究形式，避免形式主義影響公司業績。初創企業先活下來才是最關鍵。

具體可以分以下幾步進行。

1、樹立績效目標：目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，缺乏目標的企業永遠止步不前。所以，企業需要根據運營現狀，制定自己的績效目標。

2、列舉改善內容：小企業幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業必須羅列出內部「最急於改善」的問題，按照ABC法則分類並做成改善計畫，然後再化為績效任務，一步步去改善。

3、分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要「做到一定程度」，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做。「恰到好處」才是績效的最好結局。

4、創新績效模式：常規的績效模式都是扣分制，但小企業的績效不妨「反其道而行之」，先不扣分也不扣錢，而統一實施績效獎勵，每月統一發布績效目標，月底統一考核，根據績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提公升。

5、績效總結與改善：績效提公升就是乙個「矮子爬樓梯」的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之後必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計畫持續加以改善，這才是績效的終極目的。

2樓：創業維艱

創業初期，最怕制定過多的規則。

1.目標明確再明確，公司的目標即為每個人的目標和考核。

2. 規則簡單再簡單，最好圍繞目標制定，甚至可以是管理層的主觀評定。

3樓：夸克書院

乙個人做事和一群人做事是不一樣的，公平可以減少矛盾，激發積極性。而公平並不是靠說出來的，公平需要首先在企業內部建立一整套的標準。

我們看到現在很多企業採用的KPI，就是對所在崗位進行量化，但是，這種機制容易出現乙個問題，崗位是相對固定的，市場卻是變化不定的，當市場環境變化了，崗位的KPI適應不了這種變化，就會出現人浮於事的現象。

有些企業用業績進行考評，可是業績是最終的結果，只會與最終的銷售人員掛鉤，不能和企業所有的人進行關聯。

4樓：海闊天空

績效考核不論表面上看起來有做或沒做，一直都在。

只是在創業初期企業做績效考核，不論是考核的內容還是形式都要靈活設計。在這過程中，把握四個關鍵點：

1、目的單一。主要是為了確定浮動薪酬。

2、內容聚焦。總體都以業績論英雄，前台重點是做成了多少業務，後台重點完成了哪些工作以及這些工作的成效。

3、形式靈活。針對不同人群，直接計算結果、上級評價、述職等方式各適其所。

4、回饋迅速。每個週期做完績效考核後迅速回饋結果，畢竟市場和人才都不會等待行動遲緩的創業初期企業。

5樓：陳加興

看初創期的重點，創始人特點直接決定了初創企業的特點，所以重點有所不同。但對於績效考核，個人認為還是需要有一些比較通用化、體系化的框架，幫助初創企業在一開始搭建好根基，因為績效面向的是人，初創企業擁有的就是企業未來的最源的那批人。

陳加興：創業公司如何實施研發績效管理 | X-Developer案例

6樓：方文翰

第一，目標重點清晰。一般來說，2B要看營收相關的商機和現金流，創業階段沒有存量，所以要經常review業績。2C要看使用者相關的增長留存和交易額，資料最重要。

第二，獎懲直接。