績效考核的平衡計分卡怎麼用啊？

1樓：鬍子叔叔

可以看看卡普蘭諾頓的五本原著，國內的管理實踐一般只參考了前兩三本。如果是公共組織涉及平衡計分卡，可以看看保羅尼文的書，有一些針對公共組織的設計和要點

對於大組織建議由戰略地圖到平衡計分卡，也就是從使命願景價值觀到戰略全擼一遍

對於扁平的小團隊組織，OKR更省時省力，考核指標少很多

2樓：伯特諮詢

首先，對定義的理解，平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

其次，平衡計分卡是戰略落地執行的乙個有力工具。

最後，平衡計分卡並不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產品戰略、競爭環境需要不同的平衡計分卡。不同的業務單元要設計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰略、技術和文化相匹配。伯特諮詢基於多年的實踐經驗總結，平衡計分卡重點在「平衡」。

包括以下五方面的平衡：

1. 財務指標和非財務指標的平衡：企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。

2. 企業的長期目標和短期目標的平衡：平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。

3. 結果性指標與動因性指標之間的平衡：平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。

4. 企業組織內部群體與外部群體的平衡：平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

5. 領先指標與滯後指標之間的平衡：比如財務指標就是乙個滯後指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。

而對於後三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯後指標之間的平衡。