1樓：喬見薪愁
1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每乙個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；
2、產效：做哪一種型別的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；
3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；
4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；
5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每乙個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；
6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。
2樓：Jeffrey shao
問的有點籠統，一般我們講績效考核時，落腳點是在具體崗位上，所以回到餐廳門店這個話題上，你首先得考慮要設定哪些崗位以支撐日常餐廳的運營，其次是搞清楚各崗位的工作內容，並識別出關鍵點，然後對崗位工作予以標準化，同時設定對應的關鍵績效指標，也即是考核內容。需要說明的是績效考核一定要注重對崗位內容的分析，能夠站在崗位的服務物件即其下游客戶的角度去考慮是最理想的情況，由此設定的指標體系才具有實效性，希望回答能對你有所啟發。
3樓：Austoy
回答這個問題需要參考一些專業內容。勺子課堂近期有文章介紹了績效考核的知識。他們說到海底撈的經驗，主要是說考核內容是根據考核目標來決定的。
是幫助員工成長，還是快速提公升業績，所針對的方面是不一樣的。海底撈在之前外賣平台補貼嚴重的時候，門店的翻颱率有所下降，為了重新提公升翻台率，他們就把翻颱率這個指標第一次加到績效考核的標準裡了。那肯定是「上有政策，下有對策了」，員工就會想辦法鑽空子：
請親戚朋友來吃飯，或者自己在門店搞聚餐，來提公升翻台率。這其實都是假的，雖然數字會有提公升。後來海底撈找到了產生問題的原因是出在服務鬆懈上，在加強服務之後翻台率就起來了。
所以即使是翻颱率這樣重要的指標也不是說放到考核內容裡就一定合適。
海底撈的宗旨是要做好服務，通過做好服務來提公升業績。那明確這個，他們就從客戶體驗的各個點去做考核指標，衛生、菜品質量、上菜速度、服務態度這些。勺子課堂總結就是說，你要知道你的目的是什麼，然後根據目的去定指標。
績效考核都是考核什麼，怎麼落實？
彭瑞祥 績效考核就是對工作目標的管理，每乙個崗位 每乙個部門都會制定相應的目標以及關注最終的結果，這就是績效考核，所以需要關注以下幾個事情 1 考核的指標是否清晰 可衡量 2 考核的評價標準 評價的流程是否清晰 3 考核與物質獎勵的關聯性是否合理 4 考核工具的選擇 建議你看看Tita 績效寶，上面...
餐廳員工的績效考核中，人員角色應該怎麼分配？
Austoy 績效考核的角色無非是制定規則者 考核者和被考核者。制定規則的人很重要，規則決定最後的執行效果能不能帶來幫助。勺子課堂近期說績效考核的文章就有提到，以前海底撈最剛開始構建績效考核規則的時候，都是領導坐在辦公室裡寫什麼崗位怎麼考核。我相信很多餐飲老闆也有這麼做的，後來海底撈就發現根本寫不下...
績效考核案例分析 應如何考核才有效？
伍略諮詢劉建軍 我的回答是 1 績效考核本來應該是動態化 差異化的 應該為當期經營管理重點服務的工具！2 不同基礎的人 不同基礎的團隊 以及不用的周邊資源等，均應該有不一樣的考核標準！不能說只要是乙個銷售經理，都必須給我賣3000萬 年！一定是基於不同區域 不同人員 不同難度 不同政策建立不同的管理...