1樓：Derek
首先要明確的是績效考核並不等於績效管理，反之績效管理也不只是績效管理，績效考核只能說是績效管理的乙個環節而已。
你想要的是通過考核來給員工發工資還是通過績效管理來提公升組織績效，如果要提公升組織績效那麼你就得建立一套完整的績效管理體系而並非只是關注考核。無論是KPI、OKR、BSC、KSF還是360度等等，每個工具都有各自的優點和不足，企業處於不同的發展階段，或不同行業就需要選擇不同的考核工具，並不是說哪個工具不好或者非常好，只是適不適合你的企業。總之要把績效管理做好就得想方設法激發員工的活力，激發組織的活力。
2樓：[已重置]
無論企業是否意識到，績效管理已經成為乙個正在困擾所有企業的日趨嚴峻的管理難題。因為現在和未來的員工們，其心理和行為特點已經和以往打不相同，企業的用人成本在快速攀公升，企業內部組織環境越來越複雜，外部競爭環境不斷變化，因此，績效考核這件事，已經從以前的技術性問題，上公升成為企業興衰成敗的戰略性難題。
績效考核案例分析 應如何考核才有效？
伍略諮詢劉建軍 我的回答是 1 績效考核本來應該是動態化 差異化的 應該為當期經營管理重點服務的工具！2 不同基礎的人 不同基礎的團隊 以及不用的周邊資源等，均應該有不一樣的考核標準！不能說只要是乙個銷售經理，都必須給我賣3000萬 年！一定是基於不同區域 不同人員 不同難度 不同政策建立不同的管理...
如何對程式設計師績效考核？
軟先生 考核的維度很複雜，建議簡單些。推薦用敏捷開發管理，外加OKR結果導向。做乙個事情過程固然重要，但更提倡的是有沒有好的結果。1 敏捷開發管理 可提高每位團隊成員的主動性，可以自己基於需求的優先順序，去完成任務，並且可以選擇具有挑戰的任務。是一種迭代增量式開發，每個迭代的目標都很明確。在迭代評審...
企業績效考核小組成員如何組成？
已重置 績效變革是從上至下的，一切變革都要從頂層出發，所以企業績效考核小組一定是有企業高層帶起來的 一 關於人員 1 部門主管 部門老大一定要參與專案組去帶動部門成員的 2 財務 績效考核，績效考核，沒有財務提供資料怎麼能行 3 人事行政 負責或協助落實考核規則 4 其他 副總 骨幹等參與專案中頭腦...