1樓：Randy不是叔
簡單而言，我們要清楚績效考核面談的目的是什麼：
總結過去的工作業績，關注員工的未來發展。
在日常工作中，會經常發現一些上級給下屬做績效評估時是去打擊乃至打壓下屬的，感覺似乎透過績效面談是為了樹立個人的威信，或者是讓下屬覺得自己有多厲害，看到那麼多問題。
其實想深一層，如果下屬真被批得體無完膚甚至失去信心，將來工作能做好嗎？最終受傷害的除了下屬還會有誰？我們每位管理者和自己的下屬對團隊而言，應該都是利益共同體，而非對立的狀態。
其中，開場比較關鍵，畢竟大多人對於績效面談都是持抗拒或擔心的狀態，如果大家不能有相對融洽的交流氛圍，可能隨著面談的深入會出現劍拔弩張的可能性。
另外，我們面談時也要注意做到以下的事項：
1. 關注未來
2. 把績效與目標對比
3. 給出具體事例
4. 對事不對人，關注行為而非個性
5. 給予具體的建設性建議
6. 幫助員工制定屬於自身的改進計畫
而不要出現下面的情形：
1. 糾纏於過往
2. 人比人地挑剔
3. 籠統地評價
4. 對人不對事，道聽途說和妄加評價
5. 只提問題，沒有建議
6. 不考慮跟進，任由自生自滅
相信我們能按此去展開績效面談，一定能收穫下屬更加的表現，也可以拉近相互之間的距離。
2樓：德銳人效諮詢
可以進行發展或者是績效面談，關心他的成長、融入、績效、發展和需要的支援。一般情況化，建議是每個月每個部門負責人對下屬每個月進行溝通，具體的溝通內容可以如下：
1) 上個月感覺如何？最滿意的事情有哪些？
2) 這個工作很好地完成了，主要的成功要素是什麼？
3) 上個月的哪些工作方式是需要繼續保持的？
4) 這個月中哪些地方如果讓你重新做一次，你覺得哪些地方會更好？
5) 個人發展中有哪些困惑和瓶頸？
6) 為了更好地完成工作和提公升自己能力，你認為你需要改進哪些方面？
7) 上個月的計畫對你來說具有挑戰性嗎？能不能制定更具挑戰性的計畫？
8) 為了更好的完成工作/為了你個人的成長，你需要我或者公司提供什麼樣的支援？
9) 你對我有什麼建議？你對公司有什麼建議？
3樓：鹽選推薦
如何做好績效面談？
從本質上說，績效面談就是管理者對員工的表現進行打分，是一場明顯不對等的溝通方式，儘管它的目的在於讓員工對自己表現好的方面與不好的方面有乙個全面認識，以便下乙個月表現更好，但「打分」這一舉動已經在管理者和員工之間豎立了一道不可逾越的屏障。因此，多數績效面談是不和諧的，管理者很可能面臨員工突然哭泣、在溝通過程中大喊大叫甚至中途離場的情況，管理者自身也會承受極大的心理壓力。如何做好績效面談，這是領導者都會關心的乙個問題。
我總結了「四步法」：
第一步：蒐集足夠多的資料資訊，並與員工確認
從某種程度上來說，資料就是證據。鐵證如山，員工才會坦然接受。無憑無據，管理者自己不好開口，員工也不服氣。
很多學員都有這樣的經驗：下屬很少覺得自己的行為不對，即使有時候意識到了，但也會覺得別的員工同樣也存在這樣的問題，為什麼只針對自己？對員工績效的評估不能想當然，一定要有依據。
例如面談的目的是為了改善員工頻繁請假，就必須將他最近一兩個月的請假記錄整理出來，甚至與其他員工做比較。
在面談的時候，資料資訊起到促進員工回憶的作用，此時二者的溝通主要在於對資訊的確認無誤。
第二步：分析問題的癥結所在，客觀溝通
在這個過程中，首先談員工近期取得的成績，談好的行為表現，先化解員工的牴觸情緒，再談不良績效。
4樓：陳鐳
績效面談在績效管理的實施過程中，往往容易被一線經理人所忽略，主要是因為不知道該如何談，尤其是績效表現不好的員工，主管往往覺得面談會有壓力，因為要指出被面談者的不好，很容易會談崩了，氣氛會尷尬。所以這個是需要輔導的。
所以溝通的重點在我們，運用同理心，先處理好心情再處理事情，讓被面談者放鬆。談話時要注意三明治結構，先肯定TA的工作，因為每個人都有閃光之處，不然也不會被錄用，然後再指出在這個績效考核週期內，出現了哪些問題被扣分了，注意只談問題，不擴散到為人也不擴散到以往，也不要對TA下任何結論，什麼總是如此、一慣如此之類，最後是提出改進希望，在下個考核週期內得到改進和提高。
5樓：合易管理諮詢
要想組織好一場績效面談，首先績效面談之前要做好準備工作，準備工作包括（1）準備好績效面談的各項資料，包括績效面談員工的績效結果、相關結果的資料、或者評價,面談後的簽字確認材料等；（2）提前通知要面談的員工，讓員工有乙個心裡準備或提前安排好工作；（3）明確績效面談要達到的目的和效果，並考慮好怎麼幫助面談者改善業績。
面談的實施階段注意的問題：（1）績效面談的時間一般大約需要1-2個小時，找乙個合適的場所，最好不被打擾，但是也不要過於正式，免得員工過於緊張，不能充分表達自己的想法；（2）掌握一定的溝通技巧，創造一種寬鬆的談話氛圍，可以先聽聽員工對最近自己績效表現的總結和評價，然後再有針對性的進行評價，評價要正反面都有，既要對表現好的方面提出表揚，對做的不好的地方要客觀的分析原因，並提出自己的建議。（3）幫助員工制定新的目標和改善工作的措施，並詢問公司或領導可以為績效達成目標提供的資源和協助，給員工提供積極正能量的心態。
最後，在績效面談的結果上進行雙方簽字。確認後期改善的措施和目標。
6樓：啟程
績效考核面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對於工作情況的溝通和確認，找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案，從而促進員工更好地完成工作任務。
那麼，要進行一次有效的績效考核面談，有以下十點需要注意：
（2）選擇地點:應選擇比較隱密且不受干擾的地方，如會議室、辦公室或咖啡廳等，為上級領導和下屬員工創造良好的溝通環境
（3）通知下屬參加：上級領導要將績效考核面談的目的、內容、時間等告知下屬，這樣做既能使員工感到面談是受重視的，又能夠有利於提高面談的效果。
（4）積極肯定員工：從欣賞、肯定員工工作績效為績效考核面談的切入點，不僅可以激勵員工繼續保持、發揚自己工作績效的閃光點，而且能為績效考核面談營造寬鬆的氛圍。
（5）善於聆聽：運用適當的問話技巧誘發員工講出自己的真實想法，倘若員工對上級、同仁的「揭短」意見抱有消極情緒，上級領導則應以其日常工作表現的事實為依據與其溝通，讓員工理智的接納、同仁的意見。
（6）明確並制定目標：通過闡述企業或部門能夠實現量化的工作目標，提出今年績效考核的要求，幫助員工明確並制定自己完成工作目標，並指出相應的工作能力素質要求。
（7）針對不足提出善意的批評及改進措施：在了解工作績效中存在的不足或問題事實的基礎上，針對員工的工作業績不足之處提出善意的批評及改進措施，以幫助員工解決自己在工作態度、能力、業績上存在的問題。
（8）發現員工的培訓需求：在同員工作績效考核面談過程中，善於發現員工的培訓需求。發現和提出員工參加具體培訓科目，讓員工積極參加企業組織的員工崗位知識、技能培訓，不斷提高自己工作能力。
（9）提出具體建議：對員工工作績效改善提出具體建議。上級領導同下屬員工進行績效面談，要扮演績效改善的分析者、指導者和教練的角色，通過向員工提出工作績效改進的具體建議，以指導員工正視、解決自己工作中的缺點或不足，以幫助他們創造出更好的工作業績。
7樓：
私以為績效應該多留意平時，而不是最終的談話、看總結之類的考評。日常有貢獻的獎金日常就隨手發了，不要等到最後績效考核後再發，等考核完已經錯過良機了，而且還容易造成員工臨近考核開始打各種小九九，不利於正常的工作秩序。
我就那麼一說，題主也就那麼一看吧。
8樓：《第一財經》YiMagazine
之前的答主都是從管理者和HR的角度談，說得都已經很完整了，我們可以說一說從公司人的角度出發，如何進行一次有效的績效考核面談。
客觀來說，面談只是乙個口頭溝通，公司人具體的工作表現其實管理者大多有所掌握，所以僅僅因為面談表現不好就被降級或是打低分的情況並不多見，但面談仍然是下屬與上級溝通的重要機會。對上級而言，他們從面談中獲取的資訊並不只是為了將員工分為A、B、C等，更長遠來說他是要通過面談去想未來怎麼用好每個員工。
我們通過採訪相關的人力資源專家，梳理了6個搞定面談的關鍵點。
1. 做好充分準備，抓住開場的主動權
比起「老闆提問、我來答」的形式，公司人主動闡述「這一年我做了哪些工作」會讓自己顯得更積極。
其實管理者在做績效面談時大多遵循一定的套路：比如這一年讓你最有成就感的一項工作是什麼；你認為自己在哪些方面還有提公升的空間；與同事的溝通、協作做得怎麼樣等。因此，先從「自己做了哪些」入手，同時含蓄地把可能被領導問責的不足之處一併陳述，並提出一些針對性的解決方案，會是乙個理想的開場方式。
具體來說，「我前兩天總結了一下……哪些環節沒有做好……哪些地方那樣做或許效果會更好……針對這一點，明年我的計畫是……」這樣的開場方式意味著，在面談前員工就應做好充足的準備工作，除了按公司規定提交相應文件——例如豐田的「雙向交流表」，你至少要打好腹稿或書面整理出幾個要和管理者溝通的方向。如果績效完成效果很不好，公司人有必要事先向管理者提交乙份書面的反省報告，而不僅是做一次口頭的溝通。
2.
把重點放在陳述事實而不是找藉口上
目標沒有達成的情況下，公司人往往會犯的乙個錯誤是：先為自己找很多原因、理由來粉飾不足之處。
從管理者的角度來看，任何形式的藉口或解釋都不會讓人喜歡，因為聽上去更像是在推卸責任。與其事後去找「大環境不好」「行業不景氣」「公司給的資源支援不夠」這些大大小小的理由，不如向老闆陳述清楚具體的事實。
從具體說法來說，公司人在做面談準備的時候，可以從財務、客戶、內部運營等方面多維度地收集資料和事實，比如和往年比、和歷史最佳成績比、和同行比，以便給管理者乙個全方位、客觀的認知，而不僅僅是目標沒有完成這乙個結果而已。這樣的面談也有利於管理者做出下一步的規劃和部署。
3. 了解同事對你的普遍評價
「同事對你的工作方式有這樣的看法，你自己怎麼看？」這是溝通中常出現的一類問題。
有的公司除了最簡單明瞭的業績——數值指標，在面談之前HR部門還會出具乙個360度的考評報告——乙份由和該員工合作過的不同層級的同事針對細分項打分後評定的結果。有些公司內部的操作方式是，在和直屬上司溝通前，該員工就已經能看到自己的考評結果，並知道對比其他同事，自己的得分大概處於什麼水平：如果大幅低於平均值，就應該成為員工在績效溝通時乙個反思的點，因為同事對你的評價可能是被問及概率很大的問題。
「某些時候自我認識和別人眼中的你可能會有一些不同，360度考評能促進你自身的改進。」公司人在績效溝通前先對自己有個客觀的認識比較好。
當然與同事間的合作反思不應該僅僅出現在年終考核的時候，平時在合作完成後就應該問問對方覺得自己有哪些地方可以改進，以此來了解對方對自己的看法，這樣做能幫助公司人更好地完成日後的工作，獲得同事的好評。
4.
跟管理者站在「同一戰線」
到了年末再來糾結是否當初「目標設定過高」「戰略方向錯了」這些方向性的問題，是公司人績效面談中的大忌。
乙個經常遇到的場景是，老闆宣布了新的戰略後，很多公司人會產生諸如「做這個有什麼用？還不是一樣虧損」的抱怨，消極怠工的結果是年底往往出不了什麼成績，到了面談時又不知道該如何解釋。
如果公司人早已預感目標很難達成，理想的做法是一年之中多創造幾次跟上級溝通的機會，不論是提出困難點，還是尋求更多的資源支援，類似於「為了實現這個目標，我計畫怎麼做，已經做了哪些事但效果不佳，您還有什麼建議給我嗎？」這樣的話術，一方面能讓管理者在面談前對「目標略高」這個事實有點意識，另一方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工作困惑。
到了年終績效面談的時候，公司人應當回溯當時KPI的設定背景，管理者為什麼要設定這個目標，「他的需求是什麼？是看業績增長還是看盈利，還是看效率提公升，或者是創新？」弄清楚了這一點後試著去理解管理者的戰略和方向。
舉個例子，作為研發部門的成員，如果沒有實現老闆要求的「新品上市」的目標，可以考慮從「把各個部門研發管理的流程梳理清楚」「夯實了研發體系的基礎、為來年或者公司下一步的創新發展做好了準備」等角度去陳述。因為這些是支撐產品發展的驅動力，也是影響公司未來是否成功的關鍵要素，更重要的是，它體現了「和管理者站在同一戰線看問題」。
類似的小竅門還包括，盡可能多地收集相關事實，不用侷限於自己的工作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競爭對手公司、行業平均水平、歷史資料等多個維度的情況，讓上司能夠充分了解當時設定的目標和最後實現結果的情況，以便制定下一年的戰略。
5. 含蓄地表達「同事不配合我」這件事
任何乙個組織內部都會發生衝突，這種衝突可能是跨部門的、也可能是部門內部成員的協作不力。人力諮詢顧問普遍推崇的做法是積極承擔溝通和擔當的角色，比如先說明自己主動做了哪些橫向的溝通，企業管理者更青睞具有團隊合作精神的員工。
更重要的是，比起過往的事實，管理者往往更希望聽到你的下一步行動計畫——明年遇到類似問題會怎麼做？比如「今後為了爭取到更多部門參會，我會提早更多時間發出會議通知，確定會議時間之前先跟幾個重要部門的負責人敲定日程」等解決方案。這樣說，表面是在承認自己的不足，實則也委婉地點出了團隊合作的缺陷；另乙個好處是或許能促發管理者對自身工作的思考：
明年是否應該在這些方面給你更多的支援。
6.
淡化原因，明確下一步的行動指南
績效達標與否，拋開主觀因素，客觀上可能是知識、體系、經驗、資源這4個因素在起作用。公司人分析原因時，要盡量言簡意賅，最好控制在3個因素以內。更重要的是，要從原因分析中形成自己的一些「關鍵發現」，並且轉化成清晰的、下一步的行動指南，以「針對今年遇到的這個問題，我明年打算這樣解決，你是否有什麼建議給我？
」這樣的陳述往往能獲得更好的溝通效果。另外，這也有利於雙方設定下乙個週期更為合理的績效目標。要知道，並不是所有的管理者都天生擅長制定合理的KPI，與其抱怨對方做的決定是「拍腦袋」想出來的，不如試著做一次高質量的經營分析互動。
文 | 張鑫回答時有所改動
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