1樓：zyn
360度績效考評方法最早是由Intel公司提出並實施。
近十幾年來，逐漸風靡全球，目前國內一些大型企業尤其是高新技術企業開始引入。
什麼是360度績效考核？
360度績效考核又稱為全方位考核法，
是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。
360度績效考核的優缺點有哪些？如何規避？
優缺點都很明顯。
最大的優點是評價資訊全面；
最大的缺點是資訊收集與資訊甄別難度較大。
這裡推薦使用Tita的績效寶做360績效考核，內建很多套行業考核模板，並結合OKR和工作成果考核，使考核更客觀真實。
2樓：青暖
一般人情分大部分會出在同事階段，所以可以設定同事階段匿名評價這樣的方式，讓同事們在打分的時候不用顧慮被考核人對自己的看法，並且設定多個同事進行評價看大家的評價結果是否大概一致，如果明顯出現特別好的或者特別差的應該會有問題。
匿名評價這個功能推薦了解Tita績效寶，考核模板支援多樣化制定，流程也可自定義，系統還會分析統計各個階段的人員非常便捷。
3樓：Tita
360 主要傳遞的是多維的員工關係，比如同級，下級，同部門同事等等。如果能自動獲取到一些同事關係，那麼考核就會變得很輕鬆。但是，不是所有的關係都能系統獲取，那麼自由開放的同事評價將十分重要。
那麼，同事評價怎麼消除障礙，不讓評價人有負擔呢？系統支援進行匿名設定，一旦設定匿名，針對不同角色，一切可以變得非常靈活。按不同角色匿名，能讓員工的評價變得輕鬆無負擔。
考核發起以後，管理員還能設定一些比較靈活的資訊。例如，員工是否可見同事的評價，究竟是看評分還是評語，都是可以設定的。在同事評價的過程中，我們還有更多靈活的能力，比如能不能讓同事看到被考核人自我的評估。
部分企業在推進考核的時候，希望同事可以看到員工自評，從而也更能校準自己的評估。這一切不同企業的靈活的需求，都能通過 Tita 績效寶的績效考核完整實現。
4樓：德銳人效諮詢
① 打分前進行全面培訓，讓大家對盤點的目的與規則有正確的認知。實踐發現，很多員工沒有認真打分是因不理解打分的目的而造成的，誤以為本次評價會直接影響評價物件的發展或者獎金，所以不願意給予評價物件相對負面的評價。因此，人資部門需要宣貫評價的目的，讓大家認識到客觀評價同事能夠幫助其正確認知自己，有利於其發展，同時詳細介紹評價的規則和方法，比如遵循一貫原則、行為事例原則等，甚至舉出評價的案例。
② 發揮部門負責人的作用，強調評價的紀律性、強調客觀真實評價的重要性。結合過往案例我們發現，若部門負責人能夠在團隊參與評價的過程中強調紀律性與真實度，則能夠明顯的提公升評價問卷的質量，所以，我們強調人才盤點要從高層自上而下地推動、執行。
③ 在技術層面加以限制（如高分、低分要舉例證實）。此部分是系統的技術設定，比如問卷星中設定高分或者低分，需要舉出行為事例才能通過打分否則無法提交。
④ 針對問題問卷進行一對一反饋。通過篩選答題時間過短或打分不區分等現象維度找出問題問卷，若發現某群體存在大範圍的問題問卷則需要進行反饋，並要求其重新答題。
⑤ 提公升評價關係表的精準度。讓合適的人進行評價會減少此現象，合適的人包含兩個層面，一是充分了解被評價物件的人（尤其是跨部門的評價，建議人資可以跟業務部門商討）；二是遵守原則與紀律，能夠客觀公正做出評價的人。
5樓：華企有道
360度考核的方式現在基本都沒有再用了，相關的不相關的人都對乙個人做出評價是不科學的，本身對這個人的工作表現和貢獻都不了解，難免評分只能主觀。目前比較科學及適合當下時代企業績效管理方式大家都開始使用OKR
6樓：智輝v-chnyao
360考核沒辦法完全避免人情分，主觀分，為什麼？因為考核的主體是人，被考核者也是人，是人都有人性，不可能像機器一樣客觀和公正。
360考核是上級，下級，同級，客戶這四個主體對被考核者進行打分，這種績效考核方式是由國外引進國內，初衷是好的，但實施起來非常麻煩，時間成本，人工成本高昂，效果不一定很好，，實際的後果是不但沒有起來相應的激勵與業績推進，反而搞得怨聲載道，影響原有業務。
上面說完了不利的地方，下面正式來解答這個問題：
如何避免人情分，首先需要在各考核主體在考核的指標上做文章 ，為什麼會存在人情分，主要原因就是考核的指標，考核指標無法量化，計算方式有彈性，關係好點的打高分，差點的打低分很常見，舉個例子：如同級考核，關鍵指標可以是「工作協同」，設得分是20分，如果沒有清晰的計算與得分標準，那20分之間可以隨便打，但是設定了計算方式或得分標準，那就只能卡著打了，比如說協同工作延時一時扣5分，這樣就量化了，如果要扣被考核人5分，OK，那需要備註是哪一次，是什麼事由，要有充分的依據；
其次是要有清晰的資料與嚴密的監督審核機制，因為四個緯度的考核打分是否合理，就需要日常的資料做為依據，有些資料可能並不是需要的，但要實施360就需要建立這套資料系統和工作匯報系統，然後在考核時人資部門要對於考核的打分嚴格審核，甚至每一項都要與資料匹配，溝通，協調，工作量會大得無法想象，甚至有可能5號開始考核，當月20號還未完成的事情出現。
暫時想到的就是這些，深受過360度考核的苦，未體會到他的甜，回答中難免帶有個人色彩，望能給您參考！
績效考核案例分析 應如何考核才有效？
伍略諮詢劉建軍 我的回答是 1 績效考核本來應該是動態化 差異化的 應該為當期經營管理重點服務的工具！2 不同基礎的人 不同基礎的團隊 以及不用的周邊資源等，均應該有不一樣的考核標準！不能說只要是乙個銷售經理，都必須給我賣3000萬 年！一定是基於不同區域 不同人員 不同難度 不同政策建立不同的管理...
如何對程式設計師績效考核？
軟先生 考核的維度很複雜，建議簡單些。推薦用敏捷開發管理，外加OKR結果導向。做乙個事情過程固然重要，但更提倡的是有沒有好的結果。1 敏捷開發管理 可提高每位團隊成員的主動性，可以自己基於需求的優先順序，去完成任務，並且可以選擇具有挑戰的任務。是一種迭代增量式開發，每個迭代的目標都很明確。在迭代評審...
你如何看待績效考核這件事？
Derek 首先要明確的是績效考核並不等於績效管理，反之績效管理也不只是績效管理，績效考核只能說是績效管理的乙個環節而已。你想要的是通過考核來給員工發工資還是通過績效管理來提公升組織績效，如果要提公升組織績效那麼你就得建立一套完整的績效管理體系而並非只是關注考核。無論是KPI OKR BSC KSF...