1樓：szy
績效考核就是個坑，而且是對勞資雙方的。資方搞成功時就是人才拍屁股走人時：資方搞砸時就是豬八戒照鏡子：
裡外不是人。做為資方還是良心放正，處事公正，別整天淨整些沒用的。是人才就捨得花本錢留住；是庸才就讓他有乙個力所能及的工作，乙份養家餬口的薪水：
是蠢材就趕快讓他滾蛋。
2樓：胡先生
先說結論：沒有績效管理，就等沒有管理，你說中小企業要不要搞績效？
當然，首先要說明的，績效考核不等於績效管理，我們將的績效管理，離不開下面的思維
1、績效管理首先要有共贏思維
企業應該是大家的，而不是老闆乙個人的，企業在設計任何機制的時候都不能單一的站在企業的角度來思考，而是要想著如何讓企業和員工都能共贏；
2、員工要的是激勵不是考核
企業績效是員工創造出來的，也是員工把企業的績效拉低浪費的，在做績效管理的時候首先想到的是如何激勵員工去主動創造更高的績效，而不是沒有做到就扣罰員工；我們可以有考核指標，但不能只有考核思維。
3、從分配中來實現激勵和共贏
沒有利益的趨同就沒有思維的統一，員工如何才能自動自發？如何才能為自己做？員工如何才能自己加薪？具體操作如下：
（1）制定各崗位的績效指標：指標要適合結果導向、效果付費的思維，能讓資料表達的績效維度；
（2）每個指標中分配薪酬佔比：讓員工清晰知道每乙個自己的薪酬應該從哪個指標上負責，並在哪個指標可以增加收入；
每個指標中找到平衡點：平衡點以上即獎勵，平衡點以上即少發，平衡點就是讓老闆和員工共贏的起點，從此以後，讓員工為自己做，為自己加薪。員工加薪的背後就是企業的績效、人效在提公升，最終實現共贏分配。
KSF薪酬全績效模式
3樓：Abby
可以搞，可以更好地將企業發展目標和員工的個人目標相結合，於企業於個人都是很好的，但是不能好高騖遠，必須和企業目前的實際情況相結合著設計。
績效考核只是企業為了促進員工積極性和責任感的一種方式之一，其實我覺得員工對企業有融入感，歸屬感才會產生久遠的責任心，所以企業文化才是績效考核的根本呢。
4樓：養了只貓叫七七
績效考核的目的是為了公平的考量每個人的付出，但是公平二字太難。個人認為每個公司都應該有科學的績效考核，但能不能做到是另外一回事了。
5樓：
能夠回答這個問題，感到十分榮幸
這個問題看起來比較簡單，但其實後面有幾個更加深入的關聯性問題：
1、什麼是績效考核？績效考核的目的和作用是什麼？2、中小民營企業的概念和規模一般是指什麼樣的企業3、中小企業到底適不適合開展績效管理。
那麼好，我分別把這三個方面的問題回答了，那麼這個問題的答案也就呼之欲出了
哥們我縱橫職場江湖20多年，深耕人力資源管理專業，擅長的就是薪酬績效和組織發展單元。
首先第乙個問題什麼是績效管理，我們不去高談闊論的那些高大上的理論。我用最簡短和通俗的語言來告訴你，一切能夠通過有效的管理流程設計和管理規範達成所在組織的工作目標或者說工作業績指標的管理行為，都可以視為績效管理。
在這裡最常犯的錯誤是績效管理≠績效考核，見過太多的管理者把巨集觀的績效管理等同於微觀的績效考核。績效管理是道，是乙個完成的系統，績效考核是術，是為了完成績效管理，開展的技術性動作。是乙個技術工具。
所以綜上，績效管理的作用就是提高組織或者崗位的工作效能，最終達成工作目標或者提高工作績效的作用。
首先，要區分行業屬性，比方說是乙個人員密集型的服務企業，那麼中小企業的規模可能是一千人以內規模，但是從經濟指標上看，這個企業的經營指標不見得和只有100人的高科技企業創造的價值多。所以區分行業還是有必要的。
其次，業務內容，乙個簡單重複的初加工製造業，和乙個高科技含量的研發企業性質和內容也是截然不同了。
最後，還有企業的不同發展階段。可能這個初創企業，一開張就是200人規模的，也可能只有幾個人的公司。各種可能都是存在的。
今天在這個問題裡，我們姑且就針對企業初創階段到企業規模化，正規化之前，經營水平還沒有進入集團化規模運作之前的企業都視為中小企業。我們暫時忽略一下微型企業。
最後回答一下問題核心，民營中小企業要不要搞績效考核的問題，我的看法是：
搞是一定要搞得，關鍵是看在什麼時間節點介入。初創企業，首要解決的是活下來的問題，這時候是粗獷經營的階段，當然不適合搞內部管理精細化的績效管理了。但是一旦度過了這個階段，我們需要內部管理流程化，正規化，從人治到法治的階段，這個時候，開始逐步打造績效環境構建，隨之開始落實考核，最後形成績效管理體系。
績效管理一定要老闆親自掛帥，業務和管理雙線合作。
績效管理的落地是否成功，七分環境構建，三分管理方案
不要一步到位，要逐步推進有序開展。
6樓：泰山股權
首先說結論，當然要做。
給你簡單講解一下績效管理。
一、績效管理的前身是績效考核，而績效考核是以結果為導向，績效管理更注重過程。從績效管理的定義來看它包含了目標管理、職業生涯管理和員工培養三個方面。明確企業戰略目標，找到員工與目標的差距並施以有效的手段來實現目標，幫助員工做好職業生涯規劃並運用管理工具培養核心骨幹。
二、績效管理的終點是要達到績效目標，那績效目標的選擇上就需要定方向、找程度、建規則，方向上要關注質量、數量、成本、及時性以及客戶滿意度。
三、糾正員工的錯誤需遵循以下原則：①迅速的面對面的私下進行②就所犯的錯誤達成一致③詢問和傾聽④對事不對人（減緩語速）⑤說明某項關注的重要性⑥就補救方案達成一致⑦以褒獎的言辭結束批評
績效管理是一門很大的學問，有興趣的可能詳聊
7樓：價值投資
績效是乙個衡量事件過程的指標，以我們為例：定目標----》追過程---》拿結果；
過程管控的是員工的工作內容；
拿到結果才能體現員工的價值；
8樓：陽光很暖
管理企業，就像是搞建築，你現在就像是在問，這根支撐樑要不要做。支撐梁不一定要多好看，但是一定要承重，要有。績效考核不一定要弄得多好，但是一定要有。
績效考核也類似考試，工作就像是平時的成績，不考試怎麼知道你平時學習怎麼樣？所以我認為要搞。
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