1樓：王學敏
傳統績效考核偏重於懲罰的做法已經是一種慣常，但並不合理。要改良企業的績效管理，必須從績效思想層面深度思考三個問題：誰考核誰？
為何考核？考核什麼？如果這幾個問題沒有考慮和定位清楚，那就只能是在既有做法的範疇內「換湯不換藥」，是不會產生好的效果的。
建議閱讀《3S績效考核》一書，一定能給到你相應的啟發。
2樓：啟程
首先，及時表揚是很有必要的。在期望理論下，績效——獎勵關係是指個體經過努力取得良好工作績效所帶來的對績效的獎勵性回報的期望。人總是希望在取得成績後能夠得到獎勵，這個獎勵也是綜合的，既包括物質上的，也包括精神上的。
如果他認為取得績效後能得到合理的獎勵，就可能產生工作熱情，否則可能就可能沒有積極性。因此，及時獎勵是一種很有必要的激勵方式。
採取及時獎勵的好處是：1.及時肯定成績，起到勉勵作用。
人們行為的好壞、優劣，除了自我評價之外，還有賴於社會評價。人們從社會評價中，看到自我的形象，由此而起到的勉勵的作用。2.
有利於形成積極的動力定型。對人們良好行為的及時獎勵，能夠使人們迅速產生積極的心理反應，對自己獲獎行為記憶深刻。在這種獎勵的多次重複後能產生積極的動力模型，使這種良好的行為習慣化，並使之發揚光大。
3.有利於調動大家積極性。由於對這種良好行為的及時肯定，使周圍的人學有目標，趕有方向，比有差距，有利於及時調動大家的積極性，形成你追我趕的良好競爭局面。
其次，在評價方面，一項很重要的原則是，「誰了解誰評價」，如果不依賴於上級領導，那麼還有誰更了解部門員工的工作情況呢？同事可以評價，但是同事不清楚上級給出的目標；其他部門更不了解，所以只能依賴於直接上級。他是任務下達者、任務評判者、直接管理者。
企業只能通過加強領導者的領導力和素質，選拔合適人員上崗，才是最根本的辦法，而不是讓別人來評價。
再次，如果通過明確規定管理者有多少可支配的預算用於員工的日常行為獎勵，那麼在沒有辦法約束管理者的情況下，誰能保證管理者不會「擁兵自重」？或者只給下面爭好處，卻不督促員工以一當十地工作。作為企業，當然希望用最少的資金達到最大的效果，如果部門領導用兩倍的成本，達到同樣的效果，其實也是不合格的。
但是管理者每天的獎勵、及時獎勵，人力資源部不可能隨時盯著，那樣的管理成本太高了。所以規範到月，是乙個較為普遍的做法。
最後，其實很多人都在這個方向做出了努力和嘗試。在這一方面，有一些公司採取的多種類「及時激勵」管理辦法值得借鑑。某公司正向的及時激勵範圍包括張貼表揚信、評選月度服務明星並選入專案部門儲備幹部、總經理親筆信、適當現金獎勵、最佳執行獎。
及時獎勵物件以個人為主體，激勵工作以月度為時間點，需體現時效性，故不予累計。有的公司則是以日常記錄不獎勵，集中在月度或者季度進行兌現的方法實現及時激勵。
3樓：潮汐-月夜之痕
首先明確一下，
在大企業裡，獎勵一定是有預算的，可支配這個詞涉及到企業內部審批許可權層級，既授權的程度。
度娘上有關於績效的明確描述，這裡就不重複了也許大家一直沒有意識到，總薪酬中的績效部分，本質上就是一種獎勵。針對結果未達成，達成和超額達成，執行獎懲兩條線。
是從什麼時候起，大家把績效作為自己固定收入的一部分了呢？
4樓：泰山商學院
績效考核，是企業績效管理中的乙個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。
績效考核是績效管理過程中的一種手段。部分企業的內部管理尚不完善，缺乏嚴謹科學健全的管理制度，或者即使有制度，但是實施起來比較困難，所以很多企業依舊是領導管理，一言堂，管理權集中在領導的手中，除此之外，企業一般沒有注重平日對於優秀員工的獎勵，而是以月，季度，年為時間週期對員工進行獎勵。
5樓：我要去山上看風景
說到中國方面，從古代開始就已經浮現，官職和俸祿的提公升，一方面是看你在該地方所做的業績，一方面是人際關係影響。所以呢，現在國內的績效考核，一方面是引進西方，一方面又受國內根深蒂固的人際影響。其實很多老闆也不是很懂，大家都有，你沒有，你怎麼招收人才呢？
企業主要還是為了賺錢，但是又不想出太多錢，所以對績效考核方面也是酌情考慮。公司在業務類方面會下重手，因為他們是20%那些人，同時又是佔據著80%利潤的人，所以這個真不能虧待。還有剩下80%的人，即管理職能類就會把它的比重減少，幅度也小，一方面是該類員工不好做考核，加班？
看不出啥成績。一方面為了留員工，幅度自然一點點提。
還有績效的乙個大獎勵就是職位提公升，這個也要分員工型別，技術類的話會受自身能力影響，強者為尊，自然機會多。還有就是職能管理類，一方面也是看能力，一方面也是看與領導的人際關係，從古至今，領導用人自然是心腹之人。
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