1樓：鹽選推薦
在團隊中，分配工作任務看起來簡單，並不容易做好。剛做管理者，經常會感到團隊工作效率不高，下屬執行力不好，很大程度上是布置工作任務出現了問題。
這裡，我按照 5 個步驟，和你分享一下如何向下屬布置工作任務。要提醒一點的是，不要低估這件事的重要程度和難度。
一：要有乙個能勝任的人
分配任務一定要落實到具體的人。同時，這個人要能勝任這份工作。
勝任的前提，是專業匹配度，這是最基本的要求。讓程式設計師去做宣傳圖、文案做演講 PPT、讓銷售人員寫篇宣傳稿子，大部分情況下都是行不通的。
另外，乙個任務只能指定乙個負責人，專人專事。否則一旦任務沒有完成，很容易發生員工之間扯皮，推卸責任的情況。
二：要有明確的完成時間
很多時候，員工完不成任務，是因為不知道任務的輕重緩急。
比如有些管理者會說：
新產品宣傳圖，要抓緊時間做出來，越快越好，我著急用。
員工收到這樣的指令，會很困惑：
到底什麼時候用？還有很多也很重要的工作，要不要推後？
因為領導表現得很緊急，員工就算有疑問，也很可能只是心裡嘀咕一下，不會直接向領導詢問具體完成時間，領到任務就走了。
最後，領導需要在中午之前拿到宣傳圖，而員工在下班之前才完成。小則導致雙方都有怨氣，大則耽誤公司整體進度。
所以，「盡快完成」和「越快越好」這樣的說法，只會讓員工摸不到頭腦。管理者布置工作任務時，一定要有明確的時間要求。
比如，管理者可以這樣布置任務：
今晚 18 點之前完成，直接郵件發我 TIF 格式，同時抄送王總。
另外，也要提醒一點，負責人要盡量留出彈性時間，如果員工在規定期限內完不成任務，也有調整餘地，不會影響整體進度。
三：要有明確的完成標準
布置任務，要給員工乙個明確的完成標準。同時，這個標準還要有可操作性。
比如，有管理者在布置任務時說：
今年年會，多找幾首好聽的歌合唱。但是，每個人對待好聽的標準是不一樣的。有人喜歡張學友，有人喜歡林宥嘉，有人喜歡周杰倫。
好聽，是乙個無法量化的概念。
2樓：王勝
關於任務分配情況，保證專案順利按計畫實施和完成是核心要素。因此，因才分工，發揮各自的長處是任務劃分的主線。
至於如何提高團隊中弱者的技術進步，個人有兩點意見：
週期性分享會，加強交流學習，是提高個人視野以及戰鬥力的有力法寶。
Code Review是弱者學習強者的乙個捷徑，同時也是強者規範弱者的有力途徑。
3樓：坦坦說建築
先上觀點：不要把一群人等於成乙個團隊。
打個比方，一輛汽車是乙個整體。分開的發動機，車輪，油箱等等一堆東西，只能說是零配件倉庫。這兩者之間有什麼不同，關鍵是整車確定了發動機、車輪、油箱在整車中的作用。
要想把一群人變成乙個團隊，要理順一下幾點：
負責人必須能確定事情的方向和框架
現在有一種陋習（至少我認為是陋習）：認為什麼都不用懂，只需要會搞關係，就是好的負責人，負責人就是負責：安撫，撕逼，妥協，搞腐敗。
但是團隊的運作不可能因為「安撫，撕逼，妥協，搞腐敗」變成乙個好的團隊。那樣團隊會陷入質量災難，進度災難，成本災難。「善戰者無赫赫之功」這才是好的團隊負責人。
「人（人員）機（工具）料（材料）法（方法）環（環境）」只是事情發展過程中的需要的材料，都不是團隊最重要的東西，重要的是整合「人機料法環」形成整體的框架，形成框架以後，通過反覆的迭代，自然會降低對「人才，工具」等的過分依賴，有句話說的好，」再好的產品，也有一部分出之於專科生的手「
負責人必須嚴密的監控框架的執行和迭代，如果有人實在和框架不和，無法調和，必須讓其離開，當然必須考慮框架的迭代工作，要明白框架的進步與成熟是需要時間的。
負責人必須明確事情的方向，方向不明確會讓團隊的成果沒有成效，會打擊團隊的積極性，對團隊產生極大的負面影響。所以這方面的經驗必須要積累，逐漸學會通過多方溝通，內部溝通，增加判斷的準確性。
框架內部必須是模組化，標準化的流水
標準化可以認為是大工業時代以來最偉大的發明之一，但是隨著知識經濟的到來，大家都認為：GB ISO等等這些就是標準化，或者認為腦力勞動沒有辦法標準化。導致大家沒有提高重視。
標準化的工作，負責人必須親自參與，仔細考察一下幾個方面：
是否符合大腦的學習曲線，因為標準是要人去遵守的，而團隊裡面肯定有乙個最差的人，其要想工作，必須要在最快的時間內能參加到團隊工作中來，如果不符合大腦學習曲線，導致學習時間特別長，很容易形成一群分在忙，一群人無事可幹，這樣的局面，會影響團隊氣氛，團隊分配等等一些系列的問題。
是否符合流程的管理，因為標準如果確定不好，前面一道工序做的很好，但是後面一道工序經常要修改，調整甚至於會返工，那樣的標準化也沒有什麼意義。所以標準化的確定，必須要精通工作的流程，流程中可能出現的情況必須比較清楚。這樣才能做出好的標準。
是否便於計量管理，標準製作以後，團隊內部就會依據標準來實施。完成的工作量只有兩種情況0% 和100%。這樣的話，必須能大致的明確乙個標準模組大約需要多長時間，多少人工。
不然，會導致標準模組過大，不利於人員成長和分配，也不利於工作進度的評估。最好是能把事情分為N個標準化，完成乙個就是完成了進度（1/N）%。
是否能夠精進，很多人認為標準化，那就是不能改變的，這是最大的誤區，標準必須能提供精進的方向和指標，這也要去在標準化過程中，不要把盡力放在無用的東西標準化上面。
模組化，也就是多個標準化的組合，這是團隊成員不斷進步後必然的結果，不至於大家都特別靠譜了，還用很微小的標準化來評估其進度。負責人可以採用不同種類，不同大小的模組化來確定員工的等級和薪酬標準。
必須要有明確的問題反饋機制
大部分的人都信奉：師傅領進門，修行靠自身。以此來擺脫培訓的責任。
讓初學者在前進的過程中反覆的摸索，待其成熟，這個過程是：沉重的，高代價的。因為即使大家都是按照標準化在工作，但是初學者可能不能很好的了解標準化制定者的考慮，有很多的有意或者無意的違反規定，或者在執行過程中沒有考慮到規定中的細節問題。
這都是人之常情，負責人不能因成員一出了錯誤就責罵，認為是其不認真（恰巧這是很多負責人的做法，認為交代已經很清楚了，為什麼還是出錯）。
實際上，出錯是有物理基礎的，所有的思維方式，都是大腦神經元的再連線，但是神經元的再連線是需要時間的，並且需要大量的反饋資訊，來維持神經元的建立。所以錯誤是有很大價值的。要重視錯誤，收集錯誤。
這個收集的工作的每個成員都必須做的，負責人必須能拿到大家的彙總清單。
彙總清單可以作為以後改進標準化的依據，可以作為成果檢查的注意事項，可以作為人員培訓的案例等等。這樣可以加速團隊的成熟與進步。
必須建立以人為本的管理思維
必須明白人與人之間的差別
有的人，生（降低一下標準：看一下範例）而知之；有的人學（通過其他人講解，分析難點和重點）而知之；有的人通過反覆犯錯後能夠知道；有的人通過反覆犯錯和努力之後能夠知道；還有一種人就是學不會，這種人才是我們應該勸退的人。
有的人，說一遍就能領會，領導的意思；有的人，會有牴觸情緒，但是事情還是按照領導意思完成；有的人，會自己去搞一套，以滿足事情的結果，自以為很厲害；有的人就是從心裡到行動到結果都是牴觸的，認為是領導在無理取鬧，特別是那些智商在平均值以下但是沒有墊底的同志，這種人才是我們應該勸退的人。
有的人，能很快的融合工作，學習，娛樂；有的人，會天天和你講，要工作和生活分開，不加班，但是其工作能完成的很好；有的人要求工作生活完全分開，但是工作是一團麻，生活也是一團麻。有的人，他工作就好像是給你面子，把完成了一點任務看成做出了很大成績，工作不停指揮，到處拆東牆補西牆，這種人需要其另謀高就。
從上面的差別來看，人與人的差別還是很大的。很多人管理的時候，總是用最好的作為標準，其實這是最大的錯誤，這不是以人為本的方式，因為最好的永遠是少部分，我們設立標準，流程，模組，反饋機制，激勵機制的時候都是要按照最差（能夠接受）的作為標準（即使你的團隊裡面都是牛人，也能分個三六九出來）。
上面都是從人員的層次差別上來區分的，也有大量的思維習慣不一樣（不分前後），這種差別，需要管理者，認真的體會，特別是對小的團隊，有的時候真的只能委屈一部分人，因為沒有那麼的崗位去匹配所有團隊，所以在平時，一定要重視成員的思維習慣，盡量把其才能嫁接到其工作崗位中來，這一點我還沒有很成功的經驗，只是作為乙個方向。
發現這個問題如果要拓展開，說清楚需要太多的文章了。而且題主也主要關注的是團隊人員的問題。其實，大部分團隊人員的問題，都不是問題的源頭，都要從最基礎的東西分析，才能解決，比方說的，彙總錯誤；確定標準；建立模組；流程管理；反饋機制；標準計量；對外策略等等。
4樓：spring
這個問題個人感覺還蠻奇怪的，怎麼能讓專案成員自己選活幹？工作任務應該由專案經理分配，並以此作為績效考核的依據。而且多幹事少拿錢的事情也會有人願意幹？
菜鳥也不敢把自己的工作讓其他人幹呀，畢竟要對自己的任務負責，萬一被坑了怎麼辦？
5樓：白色的藍
乙個 Leader 最重要的事情是關注團隊的產出：
Leader 心中要有『架構圖』或者 Roadmap；
有了 Roadmap 要有優先順序，強調每一步的產出；
團隊成員平衡和不平衡與能否把 Roadmap 填滿沒有任何關係（當然，要獎勵那些填得快填得好的同學）；
避免單點、優化個體效率、讓所有人看到團隊產出，你會發現以上這些都不是『培養』出來的，優勝劣汰，找到合適的人才是最重要的事情。
6樓：jinwyp
其實很簡單, 找出團隊開發中的瓶頸環節. 從而大幅提高生產力. 例如 web 開發主要就是前端切圖後和後端資料介面匹配時經常要再次調整.
那麼就讓能力強的人想想如何解決這些實際的瓶頸問題. 這時候如果這個人能力強到是全棧就可以快速把後端實現一遍. 或者找個 mock 資料的 server, 用 webpack dev server mock 一下, 前端就可以真正開發了.
不需要返工了.
所以找出團隊的開發瓶頸, 然後teader 或能力強的處理這些瓶頸.
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