1樓：乾花西瓜
在拿到乙個任務之後，一般邏輯是明確目標群體、理清需求、分析要點、找出關鍵要素、出框架思路、填充各模組細節、成型、預估執行效果、再次修改、定型、覆盤。接下來按這個邏輯往下走。
需求分析方面，其實應該叫做供需分析，對我來說，我不只是要知道聽眾需要什麼，我同樣在意我要輸出什麼、想輸出什麼。相比來說，我更認為這是乙個自我提公升和思考的機會。這裡就基本明確了分享的基調和定位。
受眾方面，目標很簡單，寓教於樂，讓大家有些思考和收穫，不要浪費了寶貴時間。結合實際情況，可以明確語言風格、PPT風格。
這一頁的目的是讓大家了解有哪幾種讀書型別，它們的區別和好壞如何，算是科普。
這一頁則是讀書的小建議，即拿到一本書之後，怎麼讀更合理。最後強調讀書的價值。需要說明的幾點
1、讀書筆記：思維導圖是骨架，其他細節直接填充即可
2、碎片化閱讀：專業領域的閱讀，因其結構性強、邏輯嚴謹、多觸點連線的特性，需要長時間的專注閱讀、思考，才會吃透。碎片化閱讀的根本問題在於沒有觸點，即全是散點，且無法連線，所以導致效率很低。
碎片閱讀適合回顧讀書筆記中的某個大骨架下的小細節，也就是碎片時間，最好就讀一小點，但你要知道這個小點所在的位置，而不是把它當成真正的碎片
3、學思用學：這是學習的完整鏈條，即學習、思考、應用、覆盤總結不足、再學，反覆練習
這一頁開始進入主題。我們給別人建議之前，如果我們自己先來履行這個建議，並做說明，那麼會更有說服力。所以第乙個環節是先用看書建議的邏輯來看看這本書。
關於作者，我在網上找了很少的資料，其中有一篇專訪，描述了他2023年在一家諮詢公司任職台灣GM時，美國總部想讓他負責大中華區市場。這過程中遇到了一些管理問題，並講述了他是如何思考、行動並解決的。所以他不僅僅是一名資深諮詢顧問，而且他也親身經歷了企業內部人才管理的難題，並解決。
所以他是一名實幹家。
提到實幹家，延伸一句話，歸屬感中的副標題，我個人比較喜歡：用夢想家的思維描繪願景，用實幹家的思維設計行動，用批判家的思維防範風險。與諸君共勉。
隨後切入正題。我們看一本書，要先知道它的框架、主線、支線、價值主張，讀書過程中的思考，會讓我們對這本書有更深層的認知和判斷。思考之後，我們要應用，怎麼把書變成自己的，即知識內化為能力，只要完成內化，並應用，這本書才真正跟你發生了關係，否則它跟廢紙沒什麼區別。
如何把書變成自己的，是讀書環節中的最後一哆嗦。
如同書中所講，我們要做人才管理，要先知道它的定義，然後為什麼做，做了之後會怎麼樣。人才管理是大的概念，具體落地應用到企業，可以縮小範圍，專注人才發展。
人才發展定義：為實現「人盡其才、才盡其用」而涉及到的一系列管理動作。一般包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效與激勵、學習與開發、繼任與保留。
為什麼做人才發展：國際競爭，即綜合國力競爭，關鍵是科學技術的競爭；科學技術的競爭實質即人才競爭。企業也是如此。
我們知道了概念、定義、模組之後，核心點還是應用，如何在企業將人才發展落地。我在思考這個問題的時候，先出了乙個思路，即1.0版本，如下：
這個是通用邏輯。明確戰略方向目標，向下拆解具體到條線、業務、部門、個人，形成組織績效、個人績效；然後根據潛力、績效、價值觀等維度做人才盤點，輸出分類，總結現狀；之後通過績效差距、盤點現狀，找到差距，轉化為行為、能力差距，做培養策略、制度，充分發揮員工潛力，做到人盡其才、才盡其用，實現組織對於人才數量、質量的要求。
但這是理想化模型，它太過理想化、理論化、通用化，而導致著陸很難。這玩意比空中樓閣還要虛。比如乙個創新業務，它處在不斷試探的階段，戰略無法清晰，那人才發展是不是就沒法做了？
於是我想著讓這個理想化的頂層往下沉一層，讓它看得見摸得著。於是有了2.0版本。
結果是一樣的，還是停留在理論層。即便是不同的概念（文化優先、戰略優先、業務驅動），但產出和邏輯是一致的，只是換了個說法。所以還要落地一些。似乎總是覺得缺少乙個梯子。
這樣好像是對的。接地氣，可操作，軟著陸。如果我們做細緻的分析，組織實現人才發展，要具體到個人，而招聘、績效、激勵這些模組如何具體到人身上，那就是人在不同階段，組織要做哪些動作，來保障他做到人盡其才、才盡其用。
這就是應用場景。
我大概用半個小時做了這個表，因為時間和思考的空間有限，所以這個並不是完整的。完整的邏輯應該是：為了讓員工在不同的時間節點將能力發揮到極致，並產出預期表現甚至是超出預期的表現，組織應該做哪些動作，個人應該做哪些動作。
根據需求，做優先順序排序。這個解決方案總包會按照不同模組而拆解為分包，落到各模組負責人，再向下拆解到個人。
做一下總結。人才發展會遇到兩個問題，一是現存人才發展問題，二是未來人才發展需求。現存問題會以各種各樣的形式暴露出來，我們一般可以通過資料、訪談來拿到表象資訊，通過內在規律分析找到根本原因，再分析這個根本原因能不能動，能動多少，動完之後會怎麼樣，結合管理者需求，來做優先順序排序。
最後一頁裡我寫了一句話：找到專案關鍵干係人（高管、業務/部門主管、參訓人、HR團隊），統一戰線，把控節奏，共同完成。
2樓：培訓師胡一夫
新時代的人才管理：問渠哪的請如許，為有源頭活水來。這十四個字其實背後有著深刻的人才管理的思想。
人才從何而來：人才如水，形態多樣，雲雨霧冰，隨著組織與業務的多變，多於人才的定義也有著更新的變化。並且人才要實現生生不息，需要借鑑水的智慧型——如何防止一滴水的揮發，那就是把它滴到海浬，人才的成長只有在團隊中、組織中才會有生命力。
人才的價值衡量：不管是水，還是渠，是為了「田」服務的，田地就如同我們的公司，各種果實就是我們的績效；同時不同的田地和果實也對應不同的資源需求，需要做好配置工作。
人才的造血機制：不僅要注重「水」，也應該注重「源」，如果沒有人才的培養，源源不斷的那麼再多的人才也是無源之水。
人才的流動機制：不僅要注重「水」，也應該注重「渠」，即人才的流動機制，保證人才的流動，晉公升渠道的暢通與多樣化。
人才的優血機制：不僅要注重「水」，也應該注重「清」，一方面需要健全人才的培養機制，確保優秀人才的輸出，另一方面要及時排出毒素，淘汰價值觀不匹配的人員。
人才的止血機制：不僅要注重人才的「來」，還要注重人才的「留」「去」；即降低人員的流失，做好優質人才的保留。
人才的蓄血機制：不僅要保障人才流動的渠道暢通，即做好「渠」的建設工作，還需要做好「池」的建設工作，來做好人才的儲備工作，應對環境和氣候變化。
3樓：漢哲管理諮詢
一般從四個角度去考慮人才管理的工作：
1.定義企業人才。在做人才管理之前，首先需要明確，對於企業而言，哪些是應當被重點對待的核心人才，明確核心人才的範圍，為核心人才畫像，明確核心人才的勝任特徵。
2.人才的有效引入。基於明確的人才畫像，尋找人才競爭市場，搭建人才入職渠道，科學評估人才匹配度，做好人才吸引與溝通洽談。
3.人才的有效激勵。對引入的人才進行合理的目標和回報機制設計，激發人才工作動力，且讓其價值創造與價值回報相匹配。
4.人才的成長發展。為人才在企業內部的成長和發展搭建通道和平台，豐富人才培訓培養、輪崗交流等成長形式，在物質回報之外給予其更好的職業發展通道。
4樓：益才人才管理專家
以移動網際網路、雲計算、大資料、AI人工智慧等為代表的新一代數位化技術正顛覆著人們的生產和生活方式，正在重塑一切。新技術催生新的商業模式，新的經濟形態，同時促進著傳統經濟體的轉型公升級。數位化轉型已經成為大量企業的核心戰略。
有資料顯示，全球1000強企業中的67%、中國1000強企業中的50%都會把數位化轉型作為企業的戰略核心。
戰略轉型，人才先行。企業數位化轉型，人力資源部門不應是被動的參與者，而應該是推動者和引領者。而人力資源部要做好的第一件事就是自身人才管理的數位化轉型，即數位化人才管理。
數位化人才管理到底是什麼呢？顧名思義就是人才管理要資料化，首先要採集有效資料，比如組織氛圍的資料，敬業度滿意度資料，人才能力/潛力資料，績效資料，領導行為量化資料，行業對標資料等等。其次，要對這些資料建立分析模型，採用相關分析，交叉分析，回歸分析，對比分析等等分析方法，通過對資料的分析，發現經驗不能觸達到的部分，驅動更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建議和更科學的人才管理決策。
那麼人才管理的數位化轉型該如何做呢？
益才基於10多年來對人才管理領域的研究，提出了「4-F」數位化人才管理模型，如下圖所示：
技術層技術層分為兩個部分，一是IT技術，即大資料、AI人工智慧以及雲計算等核心技術以及PaaS和SaaS系統平台。另一部分則是人才管理的專業技術，包括人才的各種指標庫、模型庫、題庫、常模庫量表庫等大資料庫。這兩個部分共同形成有力的技術底層，支撐整體數位化人才管理。
工具層技術層如何轉化成可使用利用的手段呢？益才從組織診斷、人才評價、學習發展三個層開發出大量的人才管理工具，包括敬業度滿意度調研、組織氛圍調研、素質測評、360度評估、AC評價中心、各類工作坊、個人IDP等等，形成了工具層。
應用層對於企業來說，切實的解決企業痛點是管理者較為關心的。應用層即將工具層實際落地來解決企業人才管理中實際面臨的問題，如招聘選拔、人才盤點、梯隊建設、高潛識別等。
決策層決策層要解決組織和個人兩個方面的問題，從組織的角度說，如何做到人才匹配？包括：人崗匹配，團隊匹配，人與戰略匹配等。
從個人的角度說，如何做到更好的自我認知，發揮優勢，明確的職業路徑等等。
總結一下，在「4-F」模型中，技術層是基礎，工具層是手段，應用層是路徑，決策層是目的。用資料驅動決策，提前規避用人風險和解決人才管理難題，制定更前瞻的人才管理規劃，支撐公司戰略和人才戰略的有效落地。
5樓：echo
可以看下這篇文章，感覺講的還蠻好的
乙個好的企業，應該如何做好人才管理的工作？
商連連科技 現代社會存在乙個普遍現象，企業招人難，人才找工作難。求職者，難的不是 找工作 本身，而是找到 滿意的工作 只想要職業發展前景好的工作崗位以及豐厚的待遇。與此同時，企業招人難，不是體現在數量上，而是需要人才和崗位相匹配，並且專業能力突出，能直接為企業帶來更多效益的員工。可以看到，企業和求職...
應該做好人還是壞人？
六華 好人壞人是相對而言的，沒有什麼絕對的好人，也沒有什麼絕對的壞人的。以知乎這個平台為例，知乎給你提供問題的場所，那麼知乎所有的人相對你而言則是好人，相反，如果你去了某地，那裡的人唯獨對你乙個人不好，那麼他們相對你來說則是壞人，但相對於別人來說則是好人。也就是說我們平常自認為的好人在別人眼裡你未必...
如何做好企業智財權管理？
朱縱橫 不邀自答。各位答主專家從產業角度回答的，本人不在專業領域，僅從入門級層次 從工具的角度提供些建議。大公司 擁有智財權管理專門機構的，畢竟少數，對於廣大中小企業，企業智財權管理第一步也是最基礎的工作，是有序整理企業所擁有的各項權證和資料歸檔，按期續費，確保不因偶爾的調閱 人員交接 搬家等丟失和...