1樓：毛文強
這個問題，很多知友回答的都不錯，我根據我們「日事清」團隊演變發展從VC的角度談一下我的一些觀點：
在風險投資的不同輪次，投資人的關注點一般是不同的：
天使輪看團隊：在只有原型產品、demo甚至只是乙個idea的階段，投資人評估的每乙個早期專案風險都很大。在眾多不確定因素中也許唯一能稍微確定的因素便是團隊。
創業團隊的專業性、穩定性、可靠性對早期專案能否成功孵化至關重要。
A輪看產品：
有了幾百萬的天使輪的資金，創始團隊在足夠有能力、足夠努力的情況下，一般是能夠比較好地實現想法，使產品完成從原型demo到具備完善核心功能產品的轉變。這個時候，產品質量和體驗的高低決定了能否拿到A輪以及A輪估值的多少。
B輪看資料：
想法實現了，核心產品成熟了，那麼按照創業者的設想和投資人的需求，該到了爆發式增長的階段。這裡的資料報括營收、使用者量、活躍度等多項指標資料。
C輪看前景：
由於融資輪次越多，管理團隊的股權稀釋越嚴重，所以一般從C輪開始，多數創業公司都已經在為IPO做準備了。那麼市場前景以及對未來的期望將會逐漸成為重點。
跟投資人接觸時間長了，也逐漸理解了這種投資關注點變化背後的商業邏輯：在資源有限的創業階段，創業者不可能面面俱到，分清輕重緩急，做好單點突破是唯一選擇。
創業者常常會陷入這樣的思維迴圈：如果我們有了錢，就可以招到更牛的人；有了更牛的人，就能做出更好的產品；有了更好的產品，營收就會增長；營收增長了，就有投資人給我們投錢了……資本、團隊、產品、營收各個環節互為因果互相牽制，這種雞蛋相生的問題困死了無數創業者。
解決方法說簡單也簡單，說困難也非常困難：單點突破——只要我們在迴圈鏈條的乙個環節取得了突破，形成了勢能，那麼整個鏈條便會被帶動起來，創業之路才會盤旋而上。
說了這麼多，其實看起來跟題主的提問關係不大，然而我認為，這才是題主問題的根源。事必躬親的衝動往往發生在創始人沒有「輕重緩急」概念的時候。任何乙個團隊都會有很多問題，但是不是每個問題在當前的階段都是那麼重要而急迫，那些問題才是當前團隊的主要矛盾，這是每乙個創始人必須要考慮的。
起步階段要生存，拿到訂單也許是最重要的；
業務穩定但老使用者流失嚴重，產品和質量也許需要加強；
辦公室政治產生，人際關係複雜，管理也許最重要的；
找到公司業務的瓶頸，找到公司當前階段的主要矛盾，並不是一件簡單的事情。然而如果沒有這種意識，沒有這種思考，公司業務很可能停滯不前，甚至成為殭屍公司。創業者事必躬親，也常常會陷入勞而無功，常常感動了自己卻感動不了蒼天：
明明我已經如此努力，為何公司仍舊毫無起色？
所以，對於這個問題，意識最重要，當創業者真正考慮清楚了「輕重緩急」，明確了自己要做的事，那麼事必躬親的衝動也許已經減弱好多了。
2樓：李剛
①領導者首先要在組織成員中尋找得力的骨幹,並不斷地給他們布置任務,並定期檢查落實情況,至於怎麼做就不要去管他。當然,如果需要什麼支援,領導者則要鼎力而為。
③領導者要充分發揮骨幹的作用,放手讓骨幹貫徹、執行工作計畫,領導者只要看到計畫執行的結果就可以了,真正做到發揮"腦"的作用,而不是"手"的作用。
3樓：Xiuquan Yu
疑人不用用人不疑既然放了權就要有事情搞砸的準備誰搞砸誰的責任然後你再幫助下屬承擔風險讓人慢慢成長
你摸一遍相當於把下屬的責任在他做事之前就給免了本來人想認真做現在也沒有動力了
4樓：徐少
事必親躬在創業團隊是沒有錯的！錯就錯在你的目的中，做事和帶人的比例，如果是100:0，你就錯了，如果是40:60，應該還是比較有分寸的。
5樓：蘇信
把當前工作模組化，分工負責，定期檢查工作，讓員工在各自領域獨擋一面。私下和員工說明不足，公眾場合表揚個人團隊貢獻。
曾經想著這樣操作，領導卻不斷拆台，心力憔悴，但是我堅信方向是正確的。btw，我做的是電商
6樓：二鬍子哥
一定要有可以用，可以信賴的人。培養不好就換人，只要人選的好，適合這個團隊，你多給一些工資什麼的都可以。說白了創業初期找到好的團隊是很很重要的事情。
7樓：武夷山車神
怎麼看都覺得「事必躬親」這四個字充滿了濃濃的階級觀念。
既然是小團隊，就別把自己當老闆了吧，也別有放權不放權的觀念。
自己擅長的就多擔當，自己不擅長的就多聽多溝通，讓大夥感激的是幫助你的自己，而不是你。
8樓：護耳大臉
嗯，當年也是這麼過來的。
說點我自己的經驗吧。
開始的時候的確是很難信任，總覺得事情不自己過一遍，肯定不放心。
這是兩個原因造成的。
第一，初期創業，招聘來的人手，肯定都不是什麼能力很強的——很強的牛人也不會屈尊來到你的小團隊裡。你很清楚你的手下也是一群菜鳥或者是一群能力還沒沒有被驗證過的普通人。所以你不放心他們的能力，很正常。
第二，習慣。小團隊其實分工很難做到明確細緻的，很多時候都是老闆做事，團隊做輔助而已。這個時候其實你的業務也沒太大，精力上，乙個人全顧，也照顧得來。
這種心態，大體是我當年的心態。
其實信任是需要培養的。
我不知道題主的團隊組建了多久，如果是時間還不長，你的這種心態很正常，並不奇怪。
但如果時間已經不短了，那真的要調整一下了。
給你個建議，先選擇一些不是很重要的小業務，一些即便是做錯了做砸了也不會讓你傷筋動骨的工作，交給手下去做，然後你克制一下自己的心態。
用小的CASE給手下去練手。
這個過程，一來可以鍛鍊團隊，二來可是甄別人選（有些人能力強有些人能力弱，就慢慢會浮出水面了。）
後面的事情就簡單了。
如果做不成，繼續培養磨練——並且可以看出你的團隊裡哪些人行，哪些人不行。行的就繼續培養，不行的就只能淘汰掉了。
幾個小CASE做下來，團隊培養出來了，你也建立了對他們的信任了。
那麼以後，很多事情就可以放手了。
9樓：裝鱉
說白了還是不信任，嘴上說信任，身體卻很誠實呢。
你這種情況需要重新建立信任，信任通過事實是最容易建立的。
你可以把一些不重要，不會出大事的事情交給其他人去辦，你只負責觀察，當他能幹好這件事的時候你至少對他辦這件事以及類似的事有了信任。如果發展到後面有太重要的事情，你就安排2個人乙個只負責做，乙個只負責糾錯。只是職責不同，不是等級關係，糾錯的人要安排更會做事的人去做。
因為人總會出錯，2個人概率就會小很多。如果中途發現這人小事辦不好，你也別指望他能辦大事。而且每個人的性格特點不一樣，你得安排合適他們的事，才會讓你放心。
10樓：
我這幾年也有類似的情況，深有同感。 建議兩步走：
第一步，界定職能，一般企業無非人事行政、財務、採購、產品（生產、研發、品質、倉儲、維修等）、營銷（銷售、品牌、客服）等幾大模組，其中產品、營銷的敏感度較低，也很難只靠自己人，如果自己也不是特別擅長，就可以先放權。換言之，自己抓住人事、財務和採購，公司就不會有大變故。
第二步，培養中層，從現有員工裡逐步提拔1-3個主管，甚至是副主管，讓他們得到更多鍛鍊，自己也可以逐步得到解放。普通員工突然公升職，要麼更賣命，要麼官氣十足打壓同事，所以老闆還是要監督，但小事情可以逐步放手。
授權能否成功，關鍵在於上級能否約束自己親力親為、越級下令的衝動，這要很長時間才能適應，也不必操之過急。
乙個團隊的團員犯了大事，關不關團長？
東方聞人 答案 關。這是堵人嘴的一種表達方式，公序良俗普世價值如此，請理解。或者說，你想，團長上面是不是也有人啊？也關吧？上面的上面呢？他的父母教育，也關吧？這麼算下去，沒完沒了，這不成株連九族了嗎？根本上講，是不關的。應該講的是，團長的風險管理水平不好。即就具體的事情分析或批評指證其忽視的地方，其...
如果乙個小的草根創業團隊，找到了可以做的方向，但是方向又太大，需要大量資金來運作，小團隊沒有這個能力。而且方向及其可能被巨頭抄襲，投資人不肯投錢，怎麼辦？
蔡暉 王帥 第一你沒有足夠經驗積累和背景足以證明你現在方案的可行性，第二就像乙個修車鋪子自以為看到了汽車製造領域中的某個機會，這很不靠譜也很難讓人信服。說得切中要害，但不能排除萬一哈。以螞蟻的角度也可能看到大象的高度不能發現的新思路，甚至全世界早都在用的老法子，也還有創新的應用領域和組合，智慧型 商...
創業真的需要乙個團隊嗎 如果沒有乙個團隊就你一人你還會繼續你的理想嗎？
士多啤梨獵人小P 真的需要，真的需要，真的需要！至少，團隊會讓你成功的機率高很多。首先，創業是非常考驗綜合技能的一件事情。乙個人很難做到面面俱到，即便你特別優秀 具備所有技能，你的精力也不允許。其次，創業不是乙個口號，創業之前要確定自己做好了準備。創業方向 計畫 如何運營都是要考慮的。在此之前，註冊...