1樓：Robin
1.專案是否有前景，需要看所在行業的整體發展情況，對行業要有清晰的認識和判斷，就算再靠譜的團隊如果這個專案的行業屬於下沉的，那麼專案的推進就會非常非常的慢，專案做起來就會很累，廢人費錢，很長時間看不到希望也是大概率事件。
2.專案可以 ，再考慮團隊成員，團隊成員一定要看過去的從業背景，創業歷史，家庭狀況，負債情況等，這些都是很現實的問題，這些東西決定了這個團隊能走多遠。很多人說要看人品，但是「成年人的人品是靠看出來的嗎」。
3.以上都可以，那麼考慮下創始人的格局，格局簡單講就是你有沒有把事做大做強的眼界。認可這個團隊和專案，其他事都可以通過溝通調節來改變的。
備註：補充一下，企業估值不是自己定的，企業估值從來都是投資人定的，專案做好了這個不是問題，不要跟投資人整天扯估值，這點人家很反感，很成功的企業從來都不自己談估值。
2樓：阿爾法公社
作為天使投資人，阿爾法公社對創業團隊和創業專案的選擇是有規律可循的，具備這些特質是最利於創業者成功，總結起來非常簡單，3句話：
1、業務潛力大
所謂業務潛力大，就是創業者選擇的是個大的業務方向，就是所謂面對千億級市場，無論你選擇的是企業服務還是消費者服務，其領域又應該有發展潛力和大前景，避免在狹小領域內創業。當然，這和小處著手不矛盾。實際上，很多創業專案是從小處著手解決大問題的。
2、有行業積累
我們贊成「老司機」創業，指的是創業者要有豐富經驗，而且是創業領域的經驗。如果你是個消費類的產品經理，哪怕再優秀，如果做到企業服務領域裡也是個新兵，反之亦然。
我們看到有很多創業者想到乙個「好主意」就開幹，但這個好主意跟他的擅長領域相差很遠，這就成了隔山打虎，完全發不出力，這樣的創業成功機會鳳毛麟角。
凡是遇到這樣的創業者，我們都會實言相勸，建議對方三四後行。我們對企業服務、金融科技、人工智慧、消費零售等市場領域或技術領域的投資經驗表明，有行業積累的創業者起步快，生存率遠遠高於跨行業創業。
還有一些是原本沒有的行業，這樣的領域裡在相關領域有經驗、學習能力強、執行力強的團隊容易得手。
3、「三老」團隊
我們從不投新撮合的團隊。老同學、老同事、老朋友（過過事兒的老朋友，吃喝朋友不算）是最簡單有效的判據，能確定創業團隊內部的信任。創業維艱，路上布滿荊棘坎坷，關鍵時刻對人性提出考驗，這就要求團隊成員之間，尤其是創始團隊主要成員之間有牢固的信任，就像走進巷戰，敢把自己的背後交給對方。
除了這個，阿爾法公社非常看重團隊的執行力，我們喜歡「狼一樣曉勇、狐狸一樣聰明」的團隊。創業就是上戰場，沒點野性，三兩下就會敗下陣來。
3樓：杉行
首先要了解專案核心業務構成。
對核心業務分析自己的競爭力，市場，資金，團隊，及市場及銷售方式可行性。
管理團隊的經驗，資金，行業內的競爭力。
核心管理人員的管理風格及管理文化。
4樓：鄭金條
在能把專案做到可體驗水平的團隊很多，但事實上失敗率超高的大環境裡判斷的邏輯，肯定不止能不能做事（能完成流程的人太多了，以Steam為例，一年上架產品能跑得理想的不足0.3%，但能跑的有100%），而是能不能看到有價值的方向（能駕馭趨向的幾乎鳳毛麟角），以及如何把這個價值方向最大化的統籌能力（願意出讓權益用共生的方式一起做大的就更少了）
所以，評估乙個人和專案的優先順序順序，我覺得應該是：
Ａ，第一優先順序是：對做成事的慾望，企圖心，和執念B，第二優先順序是：超平均水準的行業素養，市場判斷力和統籌能力C，第三優先順序是：
有不俗的行業資源和人脈資源關係鏈D，第四優先順序是：有協同共生意識，和基於分享基礎上的可持續性運作剩下的，可能都是附屬性質的
現階段，不僅需要最拔尖的產品線（一般的產品已經失去價值了），更需要能驅動上下游的協同鏈（不能調動一切能協同的資源，天花板都不會高）
5樓：「已登出」
看老大是否有格局。
當然了，人以群分，你要有眼光才能看出來。
「假如國家隊也成團出道hhh」【譚晶+薩頂頂+龔琳娜+韓紅】諸神降臨還不快跪下_嗶哩嗶哩 (゜-゜)つロ 乾杯~-bilibili
6樓：豎排CTO田甜
沒有人具備這個慧眼。
蘇俄最開始看中的是軍閥馮玉祥，其次是孫中山，再者是老蔣，投了幾百萬盧布建立黃埔軍校，貢獻了不少機槍大炮給國民黨。
最開始都沒有正眼看過我黨，但是...結局呢？
所以，戲如人生，不必認真。跟著感覺走吧！ 當年共產國際那般人，都是精英中的精英， 不比我們這些人厲害多了？ 同樣也看走眼了。
上述結論如何得出的？ 基本上就是《苦難輝煌》的第一張，金一南寫的， 創業其實跟革命的目標一致，都是創新，革命的視角很巨集大，創業也不過是革命的乙個經濟視角而已。
所以， 歷史已經寫了很多關於創業的方方面面，尤其是革命史、戰爭史。
很多人覺得創業，就是無本萬利，找到志同道合的人即可，其實當年鬧革命的這波人，都是高薪資。 利益刺激和冒險刺激雙重進行，這才是創業的本來面目。
當年參軍的費用，在長沙，都是七元錢/月，相當於現在四千多的薪資， 這個已經很不低了。當年孫中山、老蔣都是拿融資的高手，陳獨秀比較書生氣，所以基本上中國產國際的支援，都被拒絕掉了，這也就在最開始注入了紅軍自力更生的基因。
7樓：程瀟 進步青年
首先問這個問題的出發點應該就是想要加入該公司吧。那麼對於這個行業的發展性我們就可以暫且不談，畢竟自己從事的行業什麼現狀自己應該心裡有數吧。
先看這個團隊的領導怎麼樣。沒有老闆是不想成功的，但是他願意為成功付出多少就因人而異了。有的領導只願意付出手下的時間和經歷，而對讓出一點股份讓團隊更好的發展就覺得對要了他的命。
第二點就是目標明確，避免彎路。如果人馬都湊齊了，還不知道團隊的目標是什麼，那麼這個團隊成功的機率能有多大？彎路不僅是團隊執行上的，更有團隊結構上的，千萬不要聽信老闆有什麼關係，這樣的話，如果他的產品要攀關係上位，那麼公司會有多少連帶關係也可想而知。
其實就兩部分，對內、對外。
對內看公司的企業文化建設，就是常說的公司環境、氛圍、員工的企業形象和活力值、大到公司願景、規劃，小到公司形象牆、甚至員工的辦公桌。細節能看出員工對公司的熱衷度和企業對員工是否是人文關懷，這是最基礎的東西，也是員工在公司期望獲得的。還有企業管理制度和內部流程包括oA、財務、行政制度，是否順暢，順暢則公司內部血脈是流暢並合理運營的。
也從側面能夠看出領導者對公司是否付出了心血，如果是一般員工就看公司中層是否是有責任心，有擔當的人。乙個公司的中層決定了企業的水平，高層決定企業的發展。
對外看公司所從事的行業背景是否有前景，另外看主要合作客戶所屬型別，是否有長期合作並可持續發展的客戶，證明企業是否有長久的生存能力。
綜上所述考察兩方面。
8樓：差不多先生
要從專案和團隊兩個方面去判斷：
專案本身的潛力很重要，專案理念不能落後，也不能太超前。好的商業模式或者盈利模式並不意味著專案成功的機率就更大，還有時機問題。專案可以是為未來服務，但當致力於改變的那個未來還沒到來時，要做的應該是培養市場，而不是貿然試圖直接改變市場。
創業要有好的創意，要善於發現別人不注意的商機。
創始團隊的構成很大程度上影響著專案的成敗，因為戰略方向、整體運作，都是由他們來引導完成的。乙個有經驗的團隊比乙個純粹靠熱情驅動的團隊更可靠。與此同時，擁有乙個具有遠見、激情、領導力、執行力的領導人是十分必要的。
創業初期，團隊發展肯定不那麼一帆風順，受打擊士氣低落是一定的，這時領導人不但要挖掘員工的內在潛能，還要營造一種積極向上的氛圍，老闆定不能把自己的情緒發洩在員工身上。同時團隊也要有執行力，好專案可能因為執行不力被做死掉，所以團隊的執行力比專案本身的潛力更重要。
9樓：
參與運營一家網際網路製造平台一年多的時間，後來專案失敗，團隊解散。
專案啟動時間是在2023年初，由線下實體製造龍頭企業牽頭，整合周邊製造業資源，實現產能的增長。
本身已經有自己的電商平台了，品牌和銷量已經在電商迅速發展的幾年裡迅速形成了頭部，產能的提公升不是一件簡單的事情，如果上生產線，將是巨大的風險和投資。
於是想利用平台的模式，把行業裡剩餘的產能整合起來，為自己服務。
我主要從兩點來說。
1盈利模式。
2團隊，初創團隊，創始人，結構。
首先是盈利模式，本身這就是乙個沒有明確盈利模式的專案，因為最終盈利的方式就是通過電商平台把產品銷售出去，而製造業的鏈太長，從產品研發到成品，可能有6個月的時間差，甚至更長。
所以明擺著短期就是乙個賠錢的專案。
但是好在當時國家有個補貼政策，這麼明顯賠錢的買賣是沒有企業幹的，但製造業又需要有這樣能力和資源的企業來牽個頭，於是這個專案就上了。
我認為這個專案絕對是有前景的，即使現在沒有成，以後也會有企業做成的。
只不過時機有問題。
首先，盈利模式不夠清晰，牽頭的企業可以用補貼來過渡，但沒有足夠利潤給下游企業，這個事情就做不長久。
後來，就只能盡量利用平台優勢，縮短每個產品研發製造到成品的這個時間，從6個月壓縮到4個半月，乙個半月的現金結算週期成了後來專案繼續運營的救命稻草。
做平台，只能把原材料和最後成品的銷售把控在手裡，其他的全部做線上的OEM外包，中間的利潤就全部給了下游企業。
平台型的專案，做的小還可以有盈利，畢竟壓縮產品週期後現金流非常富裕，但是做大了，成本只會越來越高。
失敗原因總結：
本身是要輸出服務的，但是服務的價值卻被淡化，不是說我給你服務，就會有回報，反而要等到產品真正在6個月銷售出去之後才有回報。
當資金燒完之後，本身自造血能力差，再加上服務需要的非常專業的團隊，團隊成員不夠穩定，一直沒有太大進展，專案不盈利，最後只能解散。
團隊方面：
創始人和團隊大多數來自於傳統製造業，僅僅有少數的技術團隊和電商團隊是從事網際網路行業的。
思想差異化很大，而主導專案的全部是製造業的領導，初期發展不錯的情況，很大原因是領導都不懂，放手去幹。
開始冷啟動階段，有的人主張線上引流，有的主張做線下。
跑去大學裡做宣講了，在我看來匪夷所思。
稍微有點起色了，反而處處受限，導致真正想做事的人出走。
我總結看乙個專案有沒有前景主要看下面三點。
1是不是能盈利。
很多好的專案不盈利，但是初期就能盈利的一定是好專案。
2專案是寬廣還是深入。
有的專案說起來高大上，做起來就犯難了。不要去聽信別人怎麼說，越是門檻高越深入的專案，越好做。
3不要看專案，會看人，跟對人才是最重要的。
人對了，即使乙個專案做不好，下乙個肯定會做好。
如何判斷乙個創業專案是否靠譜？
好而難，看十年，想三年，做一年。好而難好的詮釋 長長的坡 專案生命週期長 厚厚的雪 專案利潤豐厚 滾雪球 專案有複利的特徵 難的詮釋 深深的護城河，高高的城牆，一般的人會望而止步 懦夫永不啟程，弱者死於路中，只有我們堅定前行，一步都不能停。看十年 如果是乙個成熟行業，去拜訪那些在這個行業裡做過10年...
如何判斷乙個創業投資專案是否靠譜？
我有乙個專案，把我們村都拆了，蓋樓。不知道這個專案靠譜不？拆了之後十分之一蓋回遷，剩下的蓋商品房。廣告一打，買了我的房，樂壞丈母娘。你說會不會賣的特別好。現成的河，現成的池塘，現成的萬畝大樹林子。這樓蓋好了，那厲害了，好傢伙，新時代的園林莊園式奢華皇家一號豪宅呀。要個一兩個億的投資不算多吧！網上很多...
該不該離開乙個前景很好，精英雲集的創業團隊？
齊齊 這個問題很簡單，你當初為什麼家裡這個團隊？讓你留在這個團隊的關鍵理由還在麼？如果不在，那就走。這有什麼好糾結的。至於什麼精英雲集啊，前景很好啊，都是空話，10個創業團隊10個都會認為自己團隊前景很好，要不然怎麼堅持？至於精英？好吧，這年頭不認為自己是精英的創業團隊還是很少的 彤管清徽 創業團隊...