1樓：欣旋諮詢
可以借瀑布模式和敏捷開發模式
1.站立會：每天15分鐘左右的站立會，能夠幫助你和團隊了解專案進展狀況以及每個人的工作情況，保證及時團隊的專案問題
2.週報：有效的週報能夠幫助PM了解專案開發情況3.定期的反思會：幫助團隊審查自身在專案中的不足，並提出有效的解決方法，在以後的專案中避免出現同樣的問題，提公升團隊整體的工作能力
4.團建：團建是很好促進團隊成員的方式，乙個良好的工作氛圍，對確保專案的進展也是很有幫助的
5.評審會議：定期審查團隊開發成果，小步快走
2樓：小魚
首先作為PM你的了解這個專案的總體需求。
需求最主要的就是了解客戶真正想要的是什麼，如果這一問題解決了之後，那麼接下來的事情就是如何讓這個專案正常有序的發展下去。
這個就要涉及到WBS，工作分解結構。
3樓：印項
產品經理主要關注使用者故事或功能點的進度，每個開發周期內，將計畫交付的功能點按照權重劃分，總數為100%。每個功能點再按照需求設計、開發、測試等按比例進行一定的切割，總數為100%，這樣就形成乙個功能和工作的矩陣，每天的更新則能清晰的看出開發周期功能實現從0到100%的行進路徑。
4樓：阿里巴巴008
專案管理包含多個方面，需求，計畫，資源，風險，跟蹤，考核。
需求就不說了，這個是重中之重，是專案的基石，務必要管控好需求，反覆變更是專案的大忌，掌控好需要經驗與閱歷。。。
計畫很關鍵，專案要先分解為一級任務包，包括任務，責任人，工期，資源，再逐級分解任務包，盡可能多級分解，並逐一與責任人確認，有助於掌控專案的每一步。計畫的合理性是整個專案受控的基礎。另外，工期的評估很有講究，不同的人結論不一，新老手差異更大，需要特別注意，可適當參考最優，最差，最有可能的狀態，按合適演算法取工期參考值。
另外，要注意人員與人員，部門與部門之間的任務銜接，定義好這些任務之間的輸入與輸出可以有效減少扯皮與推諉。。。
資源是保障，如果資源投入得不到保障，優勢資源不能優先呼叫，專案延期是早晚的事。。。不同的人出不同的活。。。
風險分析與管理務必不能小視。充分識別專案過程中的各種風險，並制定對應的防範策略，有助於控制專案不至於失控。。
跟蹤專案進度，及時發現問題，及時協調解決，關鍵路徑需要重點跟進，異常時需要盡力彌補。。。
考核是手段，專案經理需要好好運用，特別注意考核只是控制專案的手段，不是目的。。。立規，跟蹤，溝通，考核是閉環的過程，不可急躁冒進，其中溝通是關鍵，找準延期問題並妥善處理才是主要目的。
當好專案經理不易，專案不延期更是不易，事在人為，需要不斷反思與提公升。。。
5樓：冒冒然-李俊
專案執行無非就是「時間、事件、人」。三者必須都正確才能達到完美的輸出狀態。
先來談「事件」
產品經理最重要的事：盡量保證每乙個判斷都是正確的
在專案執行過程中，很多時候的執行不到位都是因為最初的設計本身並不正確所導致。
比如：1、有人不認同你的設計，所以不願意配合或者發生爭執，心不齊是很難做事的；
2、做到一半突然發現還有些場景和邏輯之前並沒有考慮到，然後臨時打個補丁。不幸的是大部分臨時補丁都無法天衣無縫；
很多產品經理都喜歡認為不要想那麼多，先做了再說。這是典型的用戰術的勤奮去掩蓋戰術的懶惰。你要搞清楚，你balabala說一小時，程式設計師、設計師、測試工程師就要忙活好久的，然後發現錯了，你一句對不起，別人又要重新來過。
換做是你會開心嗎？
所以PM必須要在執行之前，先確保「讓每乙個判斷都盡可能是正確的」。
再來談「時間」
合理的版本時間迭代規劃是一門技術活，需要根據你當前不同限制性條件下來完成任務的拆解工作。這裡涉及到的因素太多，大概羅列一下：
1、如果專案太大，建議分拆成小版本通過迭代的方式來實現。這樣可以做到將每個小版本時間盡量風險可控，出現問題也能及時調整。但對於功能框架的把握能力要求較高。專案分拆也是一門藝術；
2、很多時候需求分配好了，大家悶頭各自做好久，結果發現時間預估不合理。可以盡可能的將每乙個feature分拆成若干個小功能，讓每乙個小功能的時間盡量達到在8小時以內可完成的程度；
3、專案流程必須清晰可執行，這是確保時間可控的基礎。需要有乙個標誌性事件來表示某乙個事情可進入到下乙個狀態。需求設計與需求執行的工作一定要盡可能分開，否則後續會不同程度的失控；
4、如果以上兩者都執行OK，那麼就要確保迭代版本之間的銜接要穩定。FC和版本啟動會出現並行狀態，工作的銜接要更加的緊密了；
再來談」人「
1、要保證步伐一致，首先需要思想一致。所以，要學會把自己的思想裝進別人的腦袋裡。這個方法因人而異吧，至少你得讓人相信你；
2、溝通永遠是團隊協作最麻煩的事情，有的是因為性格的原因，有的是因為理解不同，有的是因為利益角度問題。也有能夠緩解的方案，比如晨會制度、比如責任人制度，任務進度排期表制度，但是按照我的經驗來看，所有這些制度都只能解決最多60%的問題。其餘還是需要瑣碎的溝通，對於PM來說，必須要有良好的補位意識。
沒搞清楚的細節立刻過去溝通確認，研發做出來了乙個demo盡快去體驗一下，測試發現了乙個bug盡可能了解緣由然後協助判斷是否需要解這個bug，UI設計師出的效果圖是否華而不實的影響研發的工作，過程中要不斷四處看看。這個方面是沒辦法走捷徑的，因為你要的就是完美的執行。
6樓：
1.按工作線條拆分專案，產品的每一塊從前端設計開發，到後台開發，再到整個機制，資料，都了解清楚有哪些線條，並且確定對應的介面人，做到自己知道什麼問題該找誰
2.按規劃進行拆分專案，什麼時間段要達到什麼目的，這裡面最主要的工作是什麼，你該找誰，要了解清楚。
3.每天早上check一下進度（週期視專案情況而定），記錄問題，彙總，如果有必要，每天郵件到專案組待解決問題有哪些
當然，很關鍵的就是你要知道為了做成這乙個專案，你需要做哪些事情，並不僅僅單純的是乙個產品設計是你要管的，你要了解做乙個專案，最起碼的干預，資料統計巴拉巴拉的基本上都是需要。
自己能夠明確這些事情的優先順序，知道什麼時候該做什麼，基本上就能夠很好的跟進乙個專案了~
7樓：張磊
任務目標分解之後成員認領或分配，每完成乙個功能模組集體驗收測試，然後放炮開香檳發糖慶祝一番，發現Bug的自己解決。
專案經理盯緊燃盡圖隨時調整資源就可以了。
個人感覺專案的最大困難或者說障礙不是跟進，而是需求調研。
8樓：鄭麒軒
方法更需要因應實際情況而定。
若所在的團隊因技術能力問題而出現狀況，那麼跟進的方法就應該抓住keyman，與其分享專案的實現價值，並分析出問題出現阻力的地方，協助其找到方法或資源去解決問題。
如果團隊因職業素質問題出現狀況，則需要從管理上著手建立成員的危機感以及在職感。強勢要求一些多人協作的加班時間，從中發現問題的性質是偏缺利誘還是散漫或安逸，再針對性地制定出獎罰，並持續放大地執行，從而影響團隊重新打起精神。
如果以上都不是，僅僅是在正常情況下分享跟進專案的經驗，那麼用團隊最易接受並能執行的方式去掌握「時」與「質」就好了。
保持團隊內的溝通，反覆檢視工作順序的安排是否合理，以及檢視細分專案的開發工時是否合理，以確保「時」在掌控之中。
盡量讓團隊保持迭代的開發模式，這很難。但能實現的話能在「時」的基礎上就有「質」的保證，某種角度來看也是專案跟進的保障。
9樓：李傑
幾點心得，談不上方法：
1、遠期溝通，充分溝通。在專案尚未立項的階段就與參與人員尤其是研發人員溝通，讓大家對於專案的意義、需求、目標有充分了解，這樣大家心才能往一處使
2、充分評估與時間預留。對於專案的時間週期評估，需要建立在方法1的基礎上，而且是對主體細節有充分了解，同時，對銜接出有buffer預留，避免意外情況
3、需求鎖定與細節讓步。需求提出後，在研發過程中需要處於鎖定期，不得隨意修改；而由於評估不完善造成的部分細節實現難度，在不影響大前提的條件下，產品人員要有優先順序概念，對可讓步的內容進行讓步，並思考補救措施
4、全程的review。在產品demo基本完成後，不需要等到功能完整，產品人員就應該介入觀察，不要把風險都堆積到上線前的驗證。
10樓：wendxly
制度和認識很關鍵，每個時間的交付物定死，之後不能隨意改變。
1. 需求評審通過後，需求不能變。
2. 技術部門定出的上線時間不能變。
3. 如果需求有變更，那麼上線時間要做相應的調整，需求提出方負責任。
4. 如果是技術的原因，技術部門負責任。
5. kpi考核嚴格執行，用資料說話。
專案經理和產品經理有什麼區別？
才聚PMP學習圈 產品經理 Product Manager 設計產品靈魂，根據對客戶需bai求的理解來設計理想的客戶體驗 專案經理 Project Manager 專注於所有跨職能工作，制定準時和預算時間表 我從目的 邏輯 特長 以及分工職能來解釋這三者之間的不同。一 目的 1.產品經理 作為產品在...
專案經理和產品經理的區別是什麼？
佳樂 專案經理目標 在工期內，把專案保質保量 不超預算。產品經理目標 要產品做好 專案經理目標是短期內按要求完成，而不是把產品做完美，超過使用者要求質量做法也不提倡。 喵喵 第一，產品經理是負責某個產品全生命週期的人，專案經理是負責所有產品準時交付的人 可以看到，他們有重疊的地方，產品準時交付也是產...
專案經理, 產品經理之間的區別是什麼？
小丶驢 產品經理，做正確的事。專案經理，正確的做事。有個比喻，產品如果是乙個孩子，產品經理則是孩子的媽媽。負責把孩子生出來，而專案經理更像孩子的老師。負責把孩子教育正確。孩子的老師可以換，但是他母親永遠是他母親。 夏天 產品經理，目標是產品的成功，使用者滿意，商業成功。專案經理，主要是確保專案按進度...