1樓：
我是物流專案的專案經理，系統是專案其中乙個模組，其他還有裝置、運營。
系統這塊，我是和技術經理以及產品經理搭配工作的，更多的是對系統方面進度的把控，技術方面的有技術經理跟進，有問題就給他施壓或者他解決不了就找公司要資源，當然前提是需求合理。
所以驗收和回款的壓力也是我來抗，不需要技術經理操心。對於你說的客戶吐槽和公司催驗收，正常合同內的功能要求達到了，客戶嚴重拖款的，我也是交給商務處理，因為我的工作是保障收款節點完成相應進度。而客戶吐槽，聽聽就好，沒有不出問題的專案，沒有不存在BUG的系統，只要不影響使用的問題都是小問題，真有重大技術上的問題，第一時間協調資源處理，及時響應。
既然公司接了專案，對應的資源肯定是有的。
專案經理是帶領團隊做專案實施並交付，協調資源、合理分工、把控專案進度，規避專案風險，確保專案正常進行，而不是自己去做很具體的事情。
2樓：雲初起
你的問題基本無解，你已經盡力了，專案本身就有問題。以後注意這種複雜的大專案，如果不是很懂技術有研發背景，不要輕易做這種專案的專案經理。
軟體開發的成本和複雜性之間不是線性增長的關係，而是指數增長。
3樓：
瀉藥1、你的問題主要還是專案資源和組織先天BU足，問題在於專案自身的組織和管理嚴重問題，談不上經驗，忽悠客戶籤了單，落不了地而已。
2、還好甲方沒有過多刁難專案，不然你這個就是坑，工資都懸。
3、辦法就是專案組主要成員工資給夠，然後推進，不要想著馬兒跑的快，吃草還要少，不然又多了乙個爛尾專案。
4、比你這樣複雜專案都遇到過，甲乙丙丁四方角力扯皮賽。
4樓：倍睿網
似乎你是在開發完成後，準備投產階段。
你列出了很多問題。感覺最關鍵的問題和矛盾是: 客戶要求修復缺陷，老闆要求驗收。
對於這個矛盾，可以讓客戶列出驗收的前提條件，如缺陷清單。讓客戶承諾這些問題解決後就可以驗收，新問題不影響驗收。先把影響驗收的範圍固定。
然後對於問題清單，先和客戶解釋澄清，關閉一部分問題。
然後將一部分問題的解決時間推遲，如驗收後1個月內解決。
最後對達成一致在驗收前解決的問題，匯報給老闆，告知這些問題解決後就可以驗收付錢。讓老闆安排合適的資源解決。
你現在沒有足夠的資源或高層支援，是因為老闆看不到驗收/收錢的希望和時間，擔心解決幾個問題後又來幾個問題。
如果明確這些問題解決後客戶就驗收付款，老闆肯定會積極行動起來。
專案經理壓力大怎麼辦？
如果發現自己無法解決專案中的關鍵問題，必須及時向上匯報，並獲得資源許可和支援。否則，一旦錯過最佳風險控制點，可能因小失大。如果僅僅是個人能力問題產生的壓力，趁機把個人能力補起來吧。否則下次還會有同樣的壓力。以上代表個人建議，僅供參考。 Humphrey 壓力大的根源最終還是對自己能力不自信和想把事情...
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