1樓：周公181
企業管理的關鍵是要實現持續增長，而影響企業增長的重點，分別是：
2、技術：技術是企業的核心競爭力，但技術的革新和公升級依靠的是人才，所以技術和人才其實是同乙個因素。
3、人才：這是核心。市場的開拓、技術的突破，統統離不開人。
所以，企業管理，拋開一些不確定和不容易抓住的外部因素，最主要的還是針對人才。
對人才的管理重點是——激勵，不是操縱，不是牽制。激勵是對人需求的滿足，是對人積極性的調動。人的需要是本性，認識人性的特點，順應人性的特點，才能有效地制定激勵措施。
人的心理和行為具有共同點，只有設身處地，將心比心，才能贏得員工的「忠誠」。
有了員工「忠誠」這個無形的東西，團隊便有凝聚力，大家心向一塊用，力向一塊使，何愁無業績？打造團隊的「忠誠度」是團隊管理者的責任，也是企業管理的重中之重。
那麼管理者如何打造團隊的「忠誠度」，如何打造一支有激情，有強戰鬥力的團隊呢？
1、管理者首先要塑造自己的形象，對下屬要做到管理者做到不怒而威，不罰而畏的形象。要有乙個度的把握，這要看管理者的經驗和技巧了。
2、發揮團隊成員的積極主動性，合理給下屬乙個發展個人的空間，每個人要體會到自身的價值，也就是員工參與，優化管理。
3、多激勵下屬，並且要激勵到位。使每個團隊成員的狀態達到鼎峰狀態。保持團隊的激情。
4、考核要有效、公正、合理。
做好以上幾點，乙個高效有戰鬥力的團隊也就應運而生了。以上幾點看似很簡單，但真正能做到很不容易，正所謂理解與做到是兩碼事。
怎麼做到？答案只有乙個，就是領導者的管理能力。
周公181：如何提公升團隊凝聚力？
周公181：員工激勵，你做對了嗎？
2樓：我很放鬆
首先明確工作目標是什麼，然後查詢實現當前目標面臨的主要矛盾或問題究竟是什麼。這個主要矛盾或問題就是當前最重要的工作重點。
當然如果找不到或找不准主要矛盾，那就沒辦法了
3樓：錢祥春
這個問題很不錯，也是不少管理人員經常感到困惑與困擾甚至比較迷茫的乙個問題。要想把這個問題解決好，必須先思考三個問題：一是管理物件（企業或部門或車間，等等）自身的優勢與劣勢分別有哪些？
換言之，就是要盤一盤家底。否則，很可能不知道目前企業或部門或車間工作所處方位，當然就找不到前進的方向。第二，管理物件面臨的機會與挑戰分別有哪些？
換言之，就是要看一看形勢。否則，很可能出現頭痛醫頭腳痛治角的問題，甚至會被各種外部因素牽著鼻子轉。第三，管理物件的走勢與走向是什麼？
企業管理千頭萬緒，但是最根本、最重要、最關鍵的就是要準確判斷企業自身的優勢與劣勢確定企業發展戰略，即在準確判斷企業的優勢與劣勢、機會與挑戰的基礎上研究確定企業的發展方向、發展目標、發展路徑與發展措施，做到有所為有所不為。要不然，很可能眉毛鬍子一把抓，造成企業投資失誤、資源分散、運轉失調、效益低下。同樣，部門工作也要分析自身的優勢與劣勢、機會與挑戰，並且根據企業發展戰略研究確定部門工作的業務發展戰略並系統思考如何支撐企業戰略的實現，即部門工作的發展方向、目標、路徑與措施問題。
這樣可以最小的投入，實現企業效益的最大化。總之，選擇大於努力，做正確的事遠比正確地做事更為重要！
4樓：優思學院
介紹乙個精益六西格瑪常用的方法----柏累託圖。
帕累託分析（Pareto Analysis）是決策中的一種統計技術，用於選擇數量有限且產生顯著總體效果的任務。 它使用帕累託原理（也稱為80/20法則），只須通過完成20％的工作，您便可以在整個工作中獲得80％的效益。
"約僅有20%的變因操縱著80%的局面"
優思學院｜六西格瑪認證課程
帕累託圖（Pareto Chart）是一種條形圖。 條形的長度表示頻率或成本（時間或金錢），並以最長的條形排列在左側，最短的條形排列在右側。 通過這種方式，圖表可以直觀地描繪出哪些情況更為重要。
原因分析工具被認為是七大質量工具之一。
以質量改善為例，絕大多數問題（80％）是由一些關鍵原因（20％）引起的。 此技術也稱為「關鍵的少數」 （Critical Few) 和「瑣碎的多數」 (Trivial Many)。（也是六西格瑪和DMAIC的重要理念）
根據中國六西格瑪調查研究 2020所顯示，帕累託圖是在眾多六西格瑪質量工具中得票最多，是六西格瑪專業人員最常用的工具。我相信這是由於帕累託原理，或80/20法則，正正就是六西格瑪的中心思想。
六西格瑪專案的過程，就是要一步一步地把「關鍵的少數」 （Critical Few) 識別出來，然後通過實驗手段，把過程最佳化，因此，帕累託圖的使用是在六西格瑪專案中不可劃缺的部分。
分析有關過程中問題或原因發生頻率的資料時
當有許多問題或原因，而您想專注於最重要的
通過檢視具體原因分析廣泛的原因時
與他人就您的資料進行交流時
確定將用於分組專案的類別。
確定合適的度量。 常見的度量是頻率，數量，成本和時間。
確定Pareto圖表將覆蓋的時間段：乙個工作週期？ 一整天？ 一周？
收集資料，每次記錄類別，或組合已經存在的資料。
每個類別的測量小計。
為您收集的測量確定合適的比例。 最大值將是步驟5中的最大小計。（如果您執行下面的可選步驟8和9，則最大值將是步驟5中的所有小計的總和。）在圖表的左側標出比例。
為每個類別構造並標記條。 將最高的放置在最左邊，然後再將第二個放置在右邊，依此類推。 如果有許多類別的測量值較小，則可以將它們歸為「其他」。
計算每個類別的百分比：該類別的小計除以所有類別的總數。 劃一條右垂直軸，並用百分比標記。 確保兩個音階匹配。 例如，對應於一半的左側測量值應在右側刻度上正好相反為50％。
計算並繪製累積總和：將第一和第二類別的小計相加，並在第二條上方放置乙個點，指示該總和。 在該總和中新增第三類別的小計，並在該新總和的第三條上方放置乙個點。
繼續所有酒吧的過程。 從第乙個欄的頂部開始連線點。 最後乙個點應達到正確比例的100％。
注意：步驟8和9是可選的，但對於分析和交流很有用。
以下是乙個帕累託圖的示例，描述了某公司過程的一些失效事項，我們可以輕易看到，有哪些屬於「關鍵的少數」 （Critical Few) ，有哪些屬於「瑣碎的多數」 (Trivial Many)。
從圖中所見，首三項不良的數量，佔了總不良數量的80%，換言之，只要解決首三項問題，我們就可以解決80%的不良數量了。
原文：優思學院：優思學院：什麼是帕累託圖？
5樓：司馬魯克
還是柳傳志說的：搭班子、定戰略、帶隊伍。
1.搭班子。理論上講，教科書都說戰略、目標啊什麼的，但是找對人是第一要務。
在東亞儒家文化圈，你定的戰略，換個人就不一定執行了，或者不是你想要的那種執行。所以，找對人永遠是第一位的。而且，還需要考察價值觀等因素，班子非常難選，否則，後續一切管理策略都是煙雲。
2.定戰略。找好人，就要明確做什麼、怎麼做，而且，實際上做事和做人是一致的。
比如雷軍一幫人是IT直男，一定會選擇低成本務實的風格，不可能去做奢侈品風格的東西。當然，具體到乙個部門、乙個團隊，雖然談不上是戰略，但具體做什麼事兒總歸是要談清楚，而做事風格又和做人性格相適應，所以第一條的搭班子，實際上也在間接地定戰略。
做什麼，就是要抓住關鍵的一兩條東西，我叫做「元策略、元措施」。比如改革開放，元策略就是搞公司，對農民叫聯產承包，把乙個家庭作為乙個小公司。鼓勵私人開公司，鼓勵外企進來開公司，這就行了，其他的各種配套，要靠這個東西去反向驅動、倒逼，這就是七寸，拿住這個點，整條蛇就拿的住。
3.帶隊伍。事情總歸是人幹的，而且，咱們和外企不同的是，他們比較成熟穩定，人嘛，就是工具機器，按照外國總部規定就行，不用思考那麼多。
我們就不一樣了，一切都不太確定性，你可能就是總部設計者，所以培養隊伍是重中之重。而且，企業搶占市場、打贏對手，必須靠快速擴張的隊伍，否則戰鬥規模上不去，直接被幹趴下了。
和上面做事類似，找到幾個頂梁柱，在風格上，要選能培養頂梁柱的頂梁柱，而不是自己是頂梁柱，把其他頂梁柱給廢了的人。這一條，是帶隊伍最核心的七寸，然而，大部分情況下，老闆們急於發展業務，這一條沒太在意，於是反而被員工拿住，隊伍就開啟不了。
因此，侏儒公司是最常見的，平庸的根本，是高手沒法新陳代謝。
6樓：知乎一號
複雜的事簡單化！方向性方案高階別做，其他的方案下屬級別分別做好！開會講話用聽得懂的話術，時間就是金錢，不要讓下屬把時間浪費在琢磨上級的意圖上！
7樓：首席組織官
「事半功倍「說白了就是提高效率。
那麼，如何提高效率？你可能需要的是一種協同，一種更高效率運作和更好效果產出的協同。
給這種渴望已久的協同打個比方：我們聚集了一群會吹拉彈唱的人，但是卻不知如何成為交響樂團，於是感覺起來就像一群人在屋裡賣藝，不僅雜亂無章，有時還相互影響。
為了真正實現任務協同的功能，我看到過很多充滿魄力和決心的嘗試，有些是CEO親自掛帥擔任總指揮，避免部門牆，方便調動資源；有些是成立專門的商業運營中心（Business Operation Center）進行流程重構和監督實施，並向CEO直接匯報；等。
公司級的任務協同真的是乙個緊迫且重要的問題。
乙個組織想要協同起來確實往往需要乙個主心骨，例如交響樂團的指揮，但是同時還需要乙個可以讓各方貫徹的牽引物，例如樂譜。
套用到商業組織中，我們的企業有了CEO或者BOC做主心骨，那麼我們的組織有沒有一以貫之的牽引物來保障協同呢？
我認為必須是有的，並且是有選擇的。總結下來，組織的任務協同可以有三種牽引形式：以使命和願景牽引，以資訊和資料牽引，以績效和激勵牽引。
01以使命和願景牽引
這種公司是我們聽到最多的，因為乙個優秀的有生命力的使命願景價值觀本身就具有傳播性。例如阿里巴巴的「讓天下沒有難做的生意」；寶潔公司的「美化消費者的生活」；迪士尼的「使人們過得快樂」；Google的「連線世界資訊」等等。
我們看到以創新、創造、創作為組織能力的公司很多都是以使命和願景為引領的，因為他們從事的工作很多都是探索性的，沒有前車之鑑的，需要耐心、勇氣和想象力。使命和願景能夠引導組織想象各種激動人心的可能的機會，超越技術的侷限，引領社會的變革。
對於以使命和願景為牽引的公司，重要的不是傳達和部署，而是激發、喚醒和共創，激發組織成員的活力，喚醒他們的夢想，共創組織和個人一致的卓爾不群的目標。
在真正的使命和願景的引領下，這時候組織自上而下和自下而上相結合所確定出來的目標往往是巨集大的、非線性的、全員可見的、非數字堆砌的、具有畫面感的。
必須指出的是，有些領導者說出來的願景令人覺得振奮和幹勁十足，而有些領導者說出來的願景令人覺得空洞和不切實際。這裡面的差別就是，領導者是不是除了知道「是什麼」，還非常肯定「為什麼」。
「為什麼」可以區分領導者是「真的相信」還是「忽悠人幹」。只有領導者明確的知道「為什麼」，使命和願景才能夠激勵大家克服各種困難和未知，才有引領的作用。
02以資訊和資料牽引
以資訊和資料牽引的公司一般體現在兩大系統特別強悍：會議和看板。
這樣的公司以工業製造型企業居多，最著名的就是特別會開會的GE和特別會看板的豐田。
以資訊和資料為牽引力的公司特別重要的就是組織的「閉環能力」，這也是為什麼這類公司多數業務流程和運營體系都已經梳理得非常不錯。
閉環能力意味著會議必須包括戰略層會議、執行及運營層會議、考核及覆盤會議，通過覆盤和環境分析又反饋回戰略或者執行，如此往復；閉環能力也意味著看板必須有結果、有標準、有趨勢、有分析，最重要的是有經營管理原則和標準操作流程。
只有擁有閉環能力的公司，資訊和資料才能真正起到牽引的作用，任務才能夠被協同起來，否則它就成了領導者監督的工具，找茬的理由。
如果有公司認為自己真的需要建立「敏捷組織」，那麼有乙個前提就是對於資訊和資料的要求要上乙個很大的台階。如果說效率組織對於資訊和資料的基本要求是及時、客觀、全面的話，要建立敏捷組織還需要增加兩個難度非常大的要求：透明和互動。
而且，越透明越敏捷，越互動越敏捷。
所以，如果現在你的公司對於資訊和資料的安全性和保密性還有很多的分級限制，那麼就不要妄圖建立敏捷組織了，先從解決自己的不安全感開始吧。
03以績效和激勵牽引
以個人績效和激勵牽引可能是目前市場上實踐最多的任務協同方法（主要是績效，激勵多體現為績效獎金）。
而選擇這種做法（特別是初期）一般都有兩個前提：一是業務模式中同質化的崗位比較多，定指標有多數普遍的適用意義；二是中層管理者的管理能力不是特別強，因此公司把對一線的管理動作要求盡量明確的KPI化。
這種以個人績效和激勵為牽引的任務協同優點第一是簡單明瞭，第二是快，第三是槓桿作用明顯（如果有提成和跳點的話就更明顯）。缺點也非常突出，第一是難以顧及長期，第二是難以協同跨部門，第三是對人員發展和公司創新有制約作用。
如果我們看回績效和激勵的一般性定義，績效指特定主體完成任務的出色程度，激勵指激發人的行為的心理過程。我認為績效首先是群體性的，而激勵是個體性的。當我們把績效的重點放在個體，而把激勵的重點放在群體（例如最佳專案）就會人為的把它們能起到的牽引作用縮小了。
所以，績效和激勵牽引的重點是如何定義公司和部門績效，以及如何激勵對公司和部門績效有貢獻的個人。
對於公司和部門的績效指標，很多領導者認為就是財務指標，如銷售額、利潤率等。財務指標無疑是重要的成果指標，但是就成果指標進行簡單的拆解（加上討價還價），這還是乙個目標管理的過程，並不能起到牽引協同的作用。
我認為以績效和激勵為牽引，關鍵是找到可以幫助企業持續實現成果指標的關鍵成功因素。
這些關鍵成功因素不會簡單的是銷售能力，而應該是「始終關注並了解客戶」，或者「員工的高敬業度」等。如果我們認為關鍵成功因素在於「始終關注並了解客戶」，那麼在我們的公司級績效指標中就應該有「客戶接受新產品或服務的12~18個月趨勢分析」、「客戶送貨延遲或送貨不足的實時跟蹤」、「關鍵客戶的投訴在2小時內未解決的情況報告」，等。如果我們認為關鍵成功因素在於「員工的高敬業度」，那麼我們的公司級績效指標就應該有「員工滿意度」、「員工滿意度調查後實施的改善或創新專案」、「過去一周/二周/一月領導者的褒獎互動次數」，等。
在確定完關鍵績效指標後，激勵（獎勵和懲罰）的行為也就變得一目了然起來，也絕對不會僅僅停留在物質激勵。
三種形式的牽引機制各具特色也各有難點，並且持續只使用其中任何一種牽引力到一定時候都會有一種拉不動的感覺。牽引之所以叫「牽引」最主要的作用就是提供初始動能，從而為領導者布局提供一些時間。想要最佳協同，必須在三個方向上都有力道，迴圈引領，實現動態平衡。
在單一的系統上薅羊毛是危險的，資源也是有限的，在任務協同系統的梳理上領導者不要揪住單一系統和細枝末節不放。領導者必須具備「大任務」的視野，而領導者最大的任務就是運營、協同、發展好自己的組織。
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奇怪的穿梭而過 企業管理總有梯隊吧，中上層梯隊應該是既得利益者吧？他們中的核心人員應該清楚公司狀態並能給出基本原則吧？中下層應該能準確的傳達相關原則和做事要求吧？下層應該有監督考核機制吧？重點 員工最重要的是要知道做什麼，怎麼做，什麼不該做，其餘的不用知道的太深！指導一線執行任務的是基層幹部，基層又...
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青竹山靈 說直白一點高層管理者研究制定規劃戰略，中層管理者在戰略中擬定合適的戰術，基層管理者把戰術計畫執行。同樣基層管理者收集反饋前沿資訊，中層管理者把資訊分類，整理，總結及制定應對方案並上報，高層管理者通過把資訊聚合，調整與完善戰略。三者之間相輔相成 企業管理 對於基層管理員 結果導向 金牌就是目...