1樓：培訓師胡一夫
敏捷團隊、平台組織、使命意義、都是今天組織重構的關鍵要素。但是，要想組織高效運轉、組織變革真正落地，還需要營造良好的組織氛圍。
具體怎麼做呢？
企業應清晰定義一套具體行為準則
告訴大家什麼該做，什麼不該做，在相互研討中、在變革轉型中，能更好地達成共識，形成合力。
定期跟進
看看落地情況如何，是否真的得到踐行。
明確直接地告訴大家組織變革的目標
包括要解決哪些問題？需要大家在具體行為上做出哪些改變？
要想推動組織人才管理變革，必須重視組織氛圍。如果大家在日常工作中依然因循守舊，行為方式沒有改變，不在乎組織氛圍，那麼組織變革設計得再好，估計也很難產生實效。
2樓：鹽選推薦
在決策的過程中，領導的個人風格是非常重要的。關於領導藝術的書籍有很多，理論也有很多種，都可以參考。我喜歡比較簡單的，Daniel Goleman 在《卓有成效的領導藝術》一書中，把領導風格分成六種：
強制式：照我說的做！
權威式：跟我來！
關係式：人，最重要。
民主式：你怎麼認為？
領跑式：現在就跟著我做。
教練式：試試這個。
其實，重要的不是有多少種領導風格，而是每一位有效的領導者，需要有多種風格。
每種領導風格都有效果，單獨看沒有對錯是非，我們要根據想達到的效果去選擇合適的風格。在不同時間、不同情況下對不同的人，我們需要使用不同的領導風格，才能產生理想的效果。比如，要看跟什麼樣的人搭配在一起，成為乙個團隊；在什麼場合，什麼情勢，哪種領導風格最能產生理想的效果？
每個人都有天生的傾向和風格，幾種風格放在一起，就大有講究。如果搭配得當，就會產生很好的效果。
風格與人格不同。領導的人格應該是一致的，但是每位領導都需要擁有並能展現多種不同的風格。親和的人未必需要親和到底，強勢的人也應該有親和的時候。
如果是在同樣的場合，同樣的時間，對同樣的人，就要運用同樣的領導風格，否則就不公正。但是，如果在不同的情況下，對不同的人，還用同一種風格，那可能就沒有效果。反之，要運用不同的領導風格，這樣才是有效的領導者，才能有效地帶領團隊實現目標。
所以，作為領導者，要知道自己帶領的團隊是什麼樣的成員，處於什麼時代，當時的情勢如何，從而選擇適合的領導風格。
舉個例子，如果帶領的人有很強的能力，甚至在某些領域能力比領導還強，並且是自動自發地在為組織做貢獻，那就應該用親和的民主式；如果帶領的人能力較差，較被動，又是緊急狀況，那就應該使用權威式，甚至強制式才最有效果。
那麼我們到底應該在什麼時候強勢？什麼時候親和呢？有沒有乙個模板可供參考呢？我根據自己多年的觀察和學習，總結出了一套在做決策時，各個階段比較適用的領導風格。
目標：權威式
優先順序：權威式加民主式
可選方案：民主式
客觀推理：教練式
人員：關係式
讓我說明一下，在制訂長遠目標時，要用權威式。作為領導者，如果在目標上不能明確地說出「跟我來」，那將如何帶領團隊去追求大家共享的遠大目標呢？目標不僅要記在心裡，放在眼前，還要掛在嘴邊。
領導者要說出乙個確定的方向，說出乙個理想的目的地，說出跑道的邊界。這是領導者的責任，也是領導者的權利和義務。
3樓：Jacob賈超
謝 @燈下說書人 邀。
先來講管理諮詢行業對領導風格的定義。簡單來說領導風格是領導者用於計畫、組織、激勵和控制他的工作時的行為表現。它牽扯到以下多種行為表現，其中包括：
傾聽；制定工作目標和標準；草擬短期或長期的工作計畫；發號施令；提供反饋；賞罰分明；發展下屬；與下屬建立友誼等。
一般來說管理者常用的六種領導風格包括：
什麼是組織氛圍呢？
組織氛圍是人們在某個環境中工作時的感受，它直接影響人們的工作表現。
領導風格對組織氛圍起到決定性的作用。而組織氛圍又同組織效益直接相關。
一般我們從六個關鍵維度來衡量組織氛圍，分別是：
以上六種領導風格和六種組織氛圍是如何交叉影響的呢？
詳細的實證案例分析和研究可能比較複雜。我這裡給大家講一下實證研究的結果。
指令型的領導風格會在短期內提高工作標準，但員工的靈活性、責任性、激勵性、明確性和團隊承諾都會下降。
願景型的領導風格會降低靈活性，但另外五項組織氛圍的維度都會上公升。
親和型領導風格在激勵方面往往不明確以績效為基礎。會降低工作標準和明確性，但靈活性、責任性和團隊承諾會有改善。
民主型領導風格會降低工作標準、激勵性、明確性，加強靈活性、責任性、團隊承諾。
領跑型領導風格會在短期內提高工作標準，但另外五項組織氛圍維度都下降。
輔導型領導風格短期內會影響工作標準，但另外五項組織氛圍維度都會上公升。
關於六種領導風格的詳細定義、應用場景和具體做法，我在另一篇回答中有詳細表述：
什麼是「領導風格」？在團隊裡什麼樣的「領導風格」才會有利於團隊的協作？
沒有領導只會一種領導風格，每個領導都會在不同場合下運用不同領導風格和溝通策略。一般我們認為能在不同場景下靈活運用三種或三種以上領導風格的領導者為成熟的領導者。領導風格沒有好壞，只是要看不同的場景和場合。
祝各位領導者都能在不同場景下應用不同的領導風Grand SantaFe來越熟練，讓團隊成員們的氛圍和體驗越來越好。
4樓：李石
簡單說就是三點：
身教勝於言傳百倍。管理者的自己的行為是團隊氛圍的核心你節約，員工就不浪費；你認真，員工就不馬虎；你講邏輯，員工就用思維導圖，你重形式，員工每天美化PPT；你講事實拿資料，員工自然就沒辦法空對空沒新行動；你安排的任務都檢查，員工不會沒有執行力；你拼命幹，員工自然覺得公司有未來。反過來說，自己不信的話不要說，自己做不到的事情不要求下屬。
比如自己10點到公司2點走，就不要要求下屬遲到一分鐘扣錢。下屬做的詳細調研你不看，時間長了會議上就只剩下講故事的人。
正反饋強化。自己做的到位，還要認可員工的正面行為。正面行為得不到鼓勵就會消退。
人不是聖人，要靠正反饋來強化行為。知道自己想要鼓勵什麼行為，要能看到員工的正向行為，要獎勵員工的正向行為，要承擔正向行為的風險。管理有成本，如果不知道成本在哪，就不懂管理。
很多公司嘴裡喊著鼓勵創新，事實上稍微有點錯誤就動輒得咎，這種公司能創新才有鬼。很多公司鼓勵員工微笑服務客戶，每天研究怎麼扣錢降低成本，扣多了房貸都還不起的員工怎麼笑的出來。重點要鼓勵行為而不是結果，考慮到不確定性，正確的行為不一定定有正確的結果，但是沒有正確的行為就沒有正確的結果。
風格就是穩定的預期。只有預期穩定的時候，人會對激勵做出反應。在公司架構動盪的時候，員工都無心工作，因為誰也不知道新領導看重什麼。
即使是同乙個領導，如果預期不能穩定，領導風格來回換，今天有錢就說為達到目標不惜代價，明天做完嫌棄員工成本高，這種領導事實上就無法影響團隊了。喜怒無常是對領導最差的評價，不可預期就無法激勵，無法激勵就不能管理。
5樓：
我不知道題主是在為創業做打算呢，還是在大的組織裡面要提拔某人做領導呢？不過在一般的工作場合下，所謂的領導風格影響團隊的說法，實際上是雞湯概念，或者說是偽概念。
要弄清楚為什麼這是乙個偽概念，就要從領導的核心工作開始談起。其實領導的最主要的工作，並非是安排手下人做工作，而是為乙個工作爭取和安排必要資源， 為決策進行拍板，以及承擔風險和責任的能力。而這些，跟領導風格應該說是沒有半毛錢關係的。
有的團隊裡面成員如狼似虎，躍躍欲試，並不是因為領導風格如何，而是領導在前面幾次專案中表現出了能夠為團隊爭取資源，勇於承擔風險和責任的特質。下屬能夠獲得足夠的支援，而且後顧之憂也少，那麼有挑戰的專案下屬自然願意去做，畢竟風險越大收益越大。
但是反過來，如果乙個部門的領導總是對上唯唯諾諾，對下提出不切實際的要求，而且一旦出了問題就是開除員工推卸責任的話，不管領導風格多麼雷厲風行，其屬下都會遇事退縮，不敢承擔風險高的工作。
當然，也不排除有的領導因為下屬無能而白白承擔責任的情況，這就需要領導能夠知人善任。但是這種特質跟領導風格也沒什麼太大關係。
結合我個人的經歷來講，四年中間為公司和專案組救火三次，可謂是敢打敢拼，一往無前。但是這次面臨乙個影響力很高的專案的時候，我明確跟部門領導表達了不願意做的態度。這主要是因為，前面三次專案，都是十萬火急，是那種不做出來可能導致整個專案組被開除的危機。
覆巢之下，焉有完卵？
但是在那三次專案中間，我就發現了部門領導在安排工作的時候，資源安排不合理，大的專案對上層說成小專案，風險高的專案又遲遲不敢拍板，對於設計和實現又頻頻插手，讓我來回奔波遊說，倍感疲憊。
尤其是在前面幾次救火中，功勞還有不少被組長分走了，那麼後面再遇到類似的專案，哪怕是影響力再高，只要不是那種大廈將傾級別的專案，我自己的積極性恐怕都要打折扣了。
不是領導，如何撬動整個團隊？
與課同行 這裡的領導界定有點模糊哦，假設這個領導是指直接的團隊領導，建議 1 如果領導想法是A，團隊想法是B，建議你可以發揮自己的長處，做乙個能夠鏈結A和B的C 2 保持謙虛 3 團隊目前的事情，專案，肯定都有可以改善的地方，建議多學習PDCA和創新相關理論，做出持續改進，打造個人IP 特立一張 現...
你的同事或領導都做過什麼事影響職場氛圍？
想飛更高的小小鳥 個人理解，職場氛圍廣義上指企業文化 狹義上指員工個人對工作的態度，比如上進 積極，以及員工之間互相相處的模式，比如競爭 團結。前者範圍太廣，且企業文化也並非一朝一夕靠一己之力能夠改變或者動搖的 單說能在短時間內產生影響的可能還是後者狹義上的職場氛圍，而這種影響也分為正面和負面，整理...
如何把班級整體架構和氛圍搞成明朝風格？
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