1樓：白鳥
這種情況很正常。
大多數出現這種情況的前提是領導還沒有完成從技術角色轉型為管理角色。
解決方法就是：研究團隊每個人的擅長的方向，細分任務，不要搞承包制。將每個團隊成員變成一顆螺絲釘，哪怕暫時性的能力不足作為領導也可以有方向性的指導。
作為領導，只要對任務進行方向性的把控、克服難題、指導操作就可以的，千萬不要越俎代庖，將任務細分給每個人。
如果出現某個人一直任務量特別少，那就說明這個人可以被優化掉。被優化掉的人手可以再招聘，也可以選擇不招聘，漸漸的你會發現你的團隊越來越強，剩下的都是骨幹。
2樓：侃侃而檀
這是乙個讓很多新晉管理者很苦惱的乙個話題，也是很多初創公司或正在轉型公司面臨的典型管理問題。
從問題來看，題主應該是正面臨這樣的挑戰，期望獲得一些思路和方法來緩解目前的局面。
換位思考一下，如果我正在帶這樣乙個團隊，該怎麼辦？
自己首先要意識並認同到這是乙個很嚴重的團隊管理問題
技術崗出身的人，技術思維總是高於管理思維，認為技術能夠解決一切問題。這種思維會讓很多技術管理者陷入到有限的問題解決思路和盲目的技術優越感中。認為目前的現象純粹就是團隊技術能力不行，簡單的歸結為技術層面問題，但從來不思考是什麼原因引起目前現狀的。
所以也很難意識到目前的本質問題是團隊管理問題。
所以說，認識和認可問題的屬性是解決這個問題的基礎。
2. 作為乙個管理者，思考一下自己的角色有沒有轉換過來
作為一名管理者，基本的專業能力肯定是要具備的，無論是研發，銷售，生產製造等等。但是，作為一名管理者，專業能力已經不是你唯一需要具備的能力，而只是其中一部分，管理崗位職級越高，專業能力要求的佔比也會隨之變得越來越小。
管理者的角色除了能夠解決具體的業務或技術問題外，更重要需要思考團隊如何產出績效和成果。你已經不是乙個人在戰鬥了，你是再帶領一群人一起在戰鬥了。
俗話說雙拳難敵四手，你是試想下所有有挑戰，有難度的事兒都交給團隊leader去去處理，暫且不說你的知識面是否都能覆蓋所有的問題，你的精力和時間也是不允許的。到最後你就變成了團隊的瓶頸了。
3 團隊能力的提公升需要多種方式結合並行推進
建議題主可以思考以下幾個問題：
團隊的專業方向分工和職責是否夠明確？
這個可以幫助團隊增加成員的目標感和責任感，並有利於專項業務能力的深度建設。團隊需要一些專才，用於攻堅克難。這些人需要方向明確，業務聚焦。
你是否做了充分的授權？
不放心，不信任是阻礙人才成長的絆腳石。讓有潛力的人大膽的的衝上去，多嘗試，多磨練，能力自然而然就出來了。leader此時需要做的就是輔導，支援，風險管理和責任托底。
leader如果沒有這個心態和心理承受度，你的下屬永遠不會快速和按照預期的成長起來。
人員的殺伐決斷夠不夠果敢
說實話乙個團隊能力快速成長有時候單靠培養比較困難。為了驅動業務的快速發展和快速積累團隊實力，人員的更新迭代是不可避免的。花錢引入高能力人才和花錢請走低績效員工，是一名team leader的最主要工作之一。
即便是你沒有最終的決策權，但你絕對具有影響他人，影響人事決策人的職責，義務和義務的。如果你不做，某種意義上你就是失職。
3樓：展大咖
你好：1，把20個人的隊伍進行分組，挑選出相對優秀的幾個人，然後按照層次進行劃分。
2，對每個小組的性格，能力等方面綜合評估，篩選出隊長及隊員。
3，將一部分屬於他們能力範疇的工作，全部交給他們，並且建立監督評估人員。
祝好運！
4樓：職業規劃師孫宵娜
1.考慮有計畫的更替團隊中的人員
可以和HR部門協同對員工整體情況做乙個評估,一般評估中包含工作能力,工作態度,工作業績三大方面,同時開始向HR部門發出申請進行外部招聘準備.
2.考慮對團隊中人員的技能水平進行提公升培養3.考慮作為管理者的個人是否存在親力親為,不放心下屬,不善於授權的情況。如有,提公升自身的管理技能.
4.乙個好的管理者是既能夠看到大方向,也能夠激勵下屬,培養下屬.若凡事親力親為，你會被累死，下屬反而很輕鬆。
5樓：楓月刀
首先說明這個領導的領導能力偏弱。至於破局的話，需要你們的領導充分授權，且重點帶出幾個人來，領導要信任員工，讓他們有成長的機會，領導在方法，策略，架構設計等方面做指導。
另外，可以採用專案制，呼叫員工的積極性。
6樓：啟明星
唉，領導要有領導思維，缺乏領導思維，是最大的問題。
1團隊評估，建立四個層次，A態度好，能力強。B態度差能力強 C態度好能力差 D態度差能力差。
D的人，首先要乾掉，逼其離職，新官上任，三把火，肯定要燒一下的。
C的人培養能力，安排帶教，提公升能力，往A類靠。能力無法提公升的，可以閒職，工資低些，總有人幹文件的活。
B的人給予激勵，態度差，往往是對漲薪有預期、時間長資格老、傳遞負能量這些。所以要定製乙個激勵機制，按任務給提成，讓其好好幹活。
A的人，培養成自己人。如果沒有，可以適當帶幾個來，淘汰幾個，這要底層報團的人就瓦解了。
公司技術，沒有激勵機制，就是誰行誰上，自己除了本職工作，都不願意學，怕學會了給新任務。這樣的人要區分給予激勵機會，如果面對激勵，依然不適應團隊，就乾掉。
7樓：jackxxx
如果呆過幾個中小企業，其實很容易理解這種現象。在這些公司裡面，你如果表現得樣樣強，沒有弱點，未必是什麼好事。比如，你技術強，能指導下級讓下級佩服你的技術閱歷；管理也強，組織能力彪悍，團隊氣氛爆棚。
那麼， 你這麼強，讓中層和老闆何以自處？乾脆你來當老闆？相反，你只是技術強，管理能力弱一些，團隊出些小亂子，正好高層或者高層委託HR可以幫你疏通疏通下，提供團隊管理建議，這不是挺好的麼。
不要在職場當「完人」，太累且並非最優解。《亮劍》裡面的李雲龍缺點多不多？實在太多，上級正好派個趙剛來與他搭配，完美。
8樓：Horizon
說明這個領導的團隊管理能力不行啊。給這個領導培訓下管理課程。
建團隊建的不對。乙個好的領導應該招比自己更強的，如果短時期內找不到比自己更強的，至少招潛力更大的。
授權不足。有時候要懂得授權，即使付出的代價大一些，也要堅持，要鼓勵下屬在沒有自己支援的情況下把活幹對幹好。
帶人不行。沒很好的指導下面的人發展起來。
技術出身的領導遇到這種問題挺正常，因為通常都是技術強，管理弱，另外因為自己立身之本是技術，有時候也存在擔心招個技術更強的影響自己地位的心魔，這個需要自己想辦法克服，比如我自己，遇到這樣的問題時，一般都會告訴自己，雖然下屬在單一領域的技術可能比自己強，但自己更全面，在我做單抗的時候，雖然我細胞，純化的專業能力都不是我管理的部門最強的，但是，我比細胞組大牛更懂純化，我比純化組大牛更懂細胞，然後原液和製劑組的所有人都不如我懂製劑，他們所有人都不如我懂註冊申報和法律法規。還有就是不斷的激勵自己去接觸更新的技術和領域，保持行業領先地位。
9樓：於冬
聽你說這情況，我認為是領導不行，這個人可以做核心技術，但是不適合做領導，下面人不會？不會就教，教不會就招能教會的，你不教是怎麼回事兒？怕人家學會了你當不了領導？
要是人家跟你學學就能超過你，那你這領導本身就咋不怎麼樣。
10樓：天地曉朝
很明顯問題出在領導身上，領導的作用是什麼？指導~~~為主，但不是親自上場幹活。
說簡單點，不是技術實力跟不上，是架構沒做到位，不知道你們領導是什麼水平，但不管如何
架構層決定了專案的水平，如果架構層都沒搞好，那自然是誰也跟不上的。
11樓：
分階段回顧合作過程，檢視各個環節的人力配比還有推進效率的方法，分階段解決。如果是小型創業公司，基本上他會很累，要及時找到問題的結點，找到更好的方法。
12樓：三十九起四十一伏
領導能力不足的表現。
領導要把控專案節點，負責溝通組織，管控產品進度質量。把時間都花在技術上，是領導的失職，和下面團隊的水平好不好沒關係。
13樓：兔兔兔兔兔兔兔兔
你好！沒有辦法破解，這就是中中國產業公升級遲遲難以成功的縮影。
你可以理解領導是乙個超級精英，下面還需要很多能幹的普通人才能支援。
然而現在的社會，根本無法提供大量的能幹普通人，只能提供大量一般的普通人。
如果你跨單位看一下的話，會發現大量的單位都和你描述的一樣，只有1-2個能幹的人。
少數行業的少數部分，由於可以支付很高的薪水，這個現象會掩蓋得比較好。然而也僅僅是掩蓋。
知乎上曾經有一篇文章描述這個現象，說我中國產業公升級大概需要2-3萬個能幹的專家，分散個各個行業。而現實是很多博士連說話的邏輯都是混亂的。
所以大概率你的單位和很多其他單位，會長期徘徊在簡單重複，依靠加班來維持生命的階段。
中國大陸明明知道晶元不行，幾十年前為什麼不發展晶元？
14樓：
出在選人、用人的問題上。管理是藝術也是體力活。如你的領導不是雙料，要他本人做選擇調整，畢竟如果他是團隊輸出瓶頸，影響的是公司。
光環效應是誤區，好多技術人就是被這麼耽誤的。總的說來目前市場的技術氛圍還是太淡，沒有很好的打通技術任職渠道。
15樓：張生
分兩種。一種是技術創新團隊，靠領導的核心技術能力支撐團隊業績的，僅靠領導一人之能力也未見能有高績效，這需領導以個人魅力帶一批技術上有差距的粉絲型下屬，帶著下屬成長，就不宜老嫌棄下屬不行，多交任務讓下屬能力提公升，適合用顧問和專家的方式帶團隊（既出方案還帶著走）。另一種是技術型領導帶的團隊，因為領導是技術出身，就算己擔領導職位，仍做技術之事，喜身先士足（其實是擔心員工做不好），不是帶著團隊跑而是自己獨行，這種情況下領導要改變工作習慣和作泒，放手讓下屬去牽頭、去處理問題，讓員工有呈現和成長的機會，適合用教練方式管團隊（引導、指點和輔導支援）。
16樓：難為水
技術專業性比較強，很難短期培養。兩個方法:
第一，招聘乙個管理能力強的人協助。將現有專案逐層分解，由管理人員跟蹤。分解的目標以下面的人員轉業接受能力接受為底線。
實現專管分開。讓技術強的專攻技術，管理強的加強跟蹤和執行。
第二，快速換血。招聘一到兩個中層帶頭人，分開管理。同時制定對應的考核指標，逐步實現淘汰。
17樓：小飛俠2018
領導最怕的就是看下屬不行，還不如自己幹效率高，擼起袖子自己幹了。再厲害的領導，時間和精力都是有限的，所以如何調動下屬的積極性和潛能，就是領導的藝術和科學了。
專業大牛走上領導崗位常常有這樣的問題，下屬都不行，要怎麼領導他們也無處下手。授人以魚不如授人以漁，主要還是拆解任務模組，分工到各個。團隊能用的，廢掉不能用的。
如何與自己年齡差距大的領導相處？
searing 執行力，執行力，執行力，重要的事情說三遍。領導和下屬之間本來就需要距離，這麼熟要幹嘛？最重要的是執行力！接到的指令一定要在24小時內有答覆，不管有沒有做完 48小時內沒辦法完成的工作努力提供替代方案。話不多說，手底見真章，所有公司都需要骨幹，努力讓自己成為骨幹，然後領導也需要給你面子...
為什麼在足球上男女的實力差距那麼大
木子正天 我想在競技體育方面女性能達到男性運動員的標準。當然體操 花式等運動女運動員動作技巧肯定更優美 我們經常會看到在比賽最後階段運動員因為體力不支技術變形。很多犯罪試過人靠的是自己的步頻 節奏的變化，爆發力男運動員會有優勢。哪怕被過了，轉身速度，回追能力也是完爆女運動員，導致這次過人毫無意義。現...
vivo，OPPO與小公尺的差距真的有那麼大嗎？
安卓陣營，並沒有真正的水桶機，基本所有的手機算是各有特色，按照需求選擇手機即可，好或不好沒有唯一標準。我今天剛入一部紅公尺note5，因為特別貼合我的需求。按照重要程度排名，我需要 1.3.5mm耳機孔，2.足夠大的電池或不錯的快充，3.中型遊戲表現要不錯，4.拍照過得去，5.系統不錯的穩定和互動性...