1樓：難捨白雲天
作為乙個銷售團隊管理者來說，我覺得他的核心作用是能把一件事的整個過程從頭到尾能有效的串聯起來，而不是在某個細節上進行發力，這就是管理者和非管理者的區別。因此從這個的角度來說，你明確了下面的五點，你的銷售管理工作就能比較好的開展。
1．標準打法（事）
你一定要首先明確你要帶領你的團隊去做哪些事情能更好的完成業績目標，將這些事情形成一套標準的打法，並不斷完善，迭代。
2．組織架構（崗位）
然後去配備做好這些事情所需要的資源，這個裡面非常重要的是組織架構，即需要哪些崗位能更好的幫助你完成。
3．崗位的勝任能力表（選人的標準）
每個崗位需要哪些什麼樣能力的人來幫你做好工作，合格的標準是什麼，稱職的標準是什麼，優秀的標準是什麼。
4．獎金計算方式（能拿多少錢）
我們不要去管別人，我們只需要引領別人，如何引領別人呢？當我們明確了努力方向後，核心就是分名分利，你把名利分好了，不用管，別人就拼命幹。也就是底層靠利，中層靠分名，高層靠境界。
5. 形成成體系的作戰地圖
將前面四點的內容串起來，集中組織中所有資源配合協調作戰，形成一套完整的作戰地圖，把控整個程序，反饋每個過程資料，及時調整，並定期進行優化。
當你有了這個成體系的作戰地圖後，你的團隊成員就會目標非常明確且都能成共識，且要去完成這個目標的動作也非常清晰，能清楚的知道接下來每天每月要去做什麼，還都能具備對應的執行能力。
這個過程，你可以看銷售團隊作戰地圖
2樓：牛三瘋
銷售團隊管理-自我整理
1. 招新：
加快新人融入，提公升新人成長效率（1.建立起對公司的信任，2.清晰的訓練計畫，新人出單必須掌握哪些技能，如何訓練。
招聘新人方法：
1.業餘愛好2.遇到的最大的困難3.聊人生4.聊興趣專注。
2. 打造歸屬感：
（1價值感，員工給企業帶來的正向價值變化，2安全感，企業給員工帶來的正向價值變化）
功不獨居，過不推諉
3. 培訓：
Top問題以及標準答案sop書。
4. 管理過程：
1. 制定交付標準，提高驗收效率。
2. 找到正確的KPI，找到影響結果的關鍵過程指標，提公升過程出單效率。
3. 精英人才複製（建盤，覆盤，優化）提公升團隊精英成長效率。
5.獎懲機制：
1.團隊PK
2.表彰大會
3.不達標懲罰
3樓：鹽選推薦
在完成新人招聘之後，團隊就組建好了。接下來團隊負責人面臨的問題就是如何管理團隊，以及用什麼方式激勵團隊成員。
我的團隊管理理念是，找到合適的人，為其指明職業發展方向並給予足夠的施展空間，在達成工作目標的基礎上協助其個人成長。具體做法可總結為以下四點。
首先，找到合適的人。
招聘用人和「乙個蘿蔔乙個坑」的道理一樣，合適是最重要的。乙個 P5 的職位不能讓 P4 或 P6 的人負責；乙個使用者運營的職位不能錄用一位從事品牌營銷的人才；乙個月薪一萬元的職位與期望月薪 1.5 萬元的人才也是不匹配的。
其次，關注員工訴求。
員工一般都會關注個人成長，渴望得到公司的認可。具體表現形式有很多種，比如晉公升、漲工資、優秀員工評選，甚至口頭表揚。所以，在日常管理中，要很明確地為每一位員工指出當前工作對個人成長和職業發展的好處，以及對他的預期目標是什麼。
在明確這個問題之後，員工就會更關注遠期收益，員工的工作動力也會被大大激發。
再次，對員工充分信任和尊重。
如今的網際網路行業，無論使用者還是從業者，「90 後」都是主力軍。這是乙個崇尚個性和自由的群體。再加上運營是乙個注重創意的崗位，所以需要營造乙個相對寬鬆的團隊氛圍。
要達到這個效果，最基本的前提就是信任和尊重對方。我的做法是在關鍵的時間節點溝通確認工作計畫，其餘時間充分放權，但是對於其中的難點和關鍵點會重點跟進。
團隊管理的核心不是約束，而是激勵。過於嚴厲的約束會制約激勵效果，影響團隊成員的發揮。只要保證關鍵節點的進展順暢，可以放寬對工作規範的要求，比如上下班打卡、請假、週報等。
最後，為團隊發展掃清障礙。
團隊成員都是專才，就像一支足球隊，有人擅長守門、有人擅長進球、有人擅長防守，大家在各自領域裡發揮著作用。
在團隊管理中，要保護這種專注——因為興趣專長而轉化的戰鬥力。所以，讓人頭疼的會議、資源協調、向上匯報等非核心業務應該由團隊負責人來做，讓員工有更多時間專注於業務本身。
但團隊負責人作為公司的中層，意味著夾在老闆和員工之間，這可能是最痛苦的。老闆的決策和壓力要向下釋放，而且他們一般只關注最終結果，不關心執行層面；而員工最在乎的是自我成長和經濟收入。也就是說，老闆和員工完全不在同乙個「頻道」上。
出發點不同，利益點不一致，互相也不了解，沒有共同語言，只能靠中層把老闆的決策轉化成可執行性策略，再帶領團隊落地，並保證最終的效果。
所以，中層的核心作用是承上啟下、消化和傳遞，稱其為團隊靈魂也不為過。乙個優秀的中層，可以很快地執行老闆的決策，保持團隊健康有效地運轉；也可以向老闆反饋一線資訊，提出接地氣的建議。
4樓：鹽選推薦
如何有效管理，讓團隊持續完成目標？
這是乙個很典型的問題，幾乎每個管理者，都會在這方面遇到挑戰。
2018 年 7 月，我閱讀過一篇非常好的管理實戰分享，作者是前趕集網 COO 陳國環，專門分析了如何通過 3 個管理動作，讓團隊完成工作目標。
這裡，我就以這部分內容為骨架，和你分享一下。
一：定目標
沒有目標，是一切問題的根源。大部分公司在目標管理上，都很模糊。
目標管理的通用做法是，先制定年度目標。然後將年度目標，分配給不同團隊，這裡面的關鍵是，必須讓團隊負責人確認清楚目標。然後，每個團隊再按照各自的實際情況，把年度目標拆成季度目標、月度目標、周目標。
因為每個行業都有自己的市場特點，所以拆分目標的時候，基本都不會平均分。如果是教育培訓行業，還會根據假期安排，提前歸劃好大月和小月。
首先，目標要有一些挑戰性
目標是引領乙個團隊前進的，有了目標，就能夠調動資源。如果目標沒有挑戰，就失去意義了。但也不能太高，找不到勝利感，也會有損團隊士氣。
通常來說，可以按照團隊的正常表現，提高個 20%～50% 去做目標。
比如，正常表現就是每月 100 萬銷售額。那麼，月度目標就可以定到 120 萬，碰到市場好的時候。比如，寒暑假之前，月度目標可以定到 150 萬甚至 200 萬。
要養成以終為始的思維習慣，從目標倒推，規劃資源和行動。
其次，拆分目標要前緊後鬆
這一點很重要，也很好理解。比如，月度銷售額目標是 120 萬，那麼拆分到每個周，就不應該是平均每週 30 萬。如果這樣制定目標，大概率是完不成的。
正確的做法是，前兩周至少完成 70 萬，後兩周完成剩下的 50 萬。
這還沒完，更關鍵的是第一周。
小公尺公司在這方面很厲害，專門提出了一條商戰思想——首戰即決戰。
我也建議業務團隊，在每個月的第一周，都能夠拿出決戰姿態，而不是先熱身。按照這種思路，第一周要衝刺 40 萬。哪怕衝不到，也完全進入狀態了。
第三，讓團隊每個人都知道目標
大部分管理者，在這方面做得都不好。所以說，衡量乙個人的管理水平，或者一家公司的管理水平，主要看員工是否清楚個人目標和團隊目標。
當我們制定好團隊目標後，要第一時間和團隊的每個人講解分享，確保每個人都清楚這個目標，這樣大家的參與感就會完全不同。
二：追進展
什麼是談差距？什麼是分析原因？我舉個例子。
小王 4 個月的銷售額是 80 萬，只完成了目標的 70%，還差 30％。
如果談原因，小王會說上個月的客戶溝通情況不順利，或者上個月身體不舒服，或者上個月個人狀態不好。這是一種定性思維，對接下來的工作其實沒有太大幫助，即便知道了原因，小王也不一定知道下個月怎麼辦。
那什麼是談差距？
5樓：鹽選推薦
有哪些有效的管理手段，可以讓團隊成員有凝聚力，讓我更好地帶領團隊呢？
這位同行是想通過提高團隊凝聚力，形成合力，激發團隊戰鬥力，從而把隊伍帶好，這想法是沒錯的。衡量乙個銷售員最終的、唯一的標準是看銷售員的業績。同樣，衡量乙個團隊，考核的點可能有很多，但歸根結底，乙個好團隊最基本的一條衡量指標是：
必須能常打勝仗，持續成功。
乙個經常成功的團隊才會有真正的凝聚力、執行力、戰鬥力，而凝聚力又是重中之重，沒有凝聚力，隊伍就是一盤散沙，就沒有執行力。這樣的隊伍，順風的時候還可以，一旦逆風就土崩瓦解，樹倒猢猻散。
帶領團隊，基本上就是兩種模式：一種是攻城型領導，一種是守城型領導。
攻城型領導如李廣帶兵，同吃同住，平時體恤下情，戰時身先士卒。自己本身勇武過人，和士兵打成一片，有很強的感情基礎，這樣的領導帶出的團隊凝聚力是最強的。
守城型領導，一般是談話高大上，擁有絕對權威，獎罰分明，令行禁止，底下兵的待遇優厚，容納了不少能人異士，依靠律條管束、糅合、激勵軍隊。這樣的領導帶出來的團隊，執行力是最強的。
這兩種銷售領導的管理團隊的模式都是好模式，理論上也有融合的可能。實際上對團隊來說，感情帶來凝聚力，規則、規章帶來執行力，這就是我們常說的管理就是一手軟一手硬、一手胡蘿蔔一手大棒的來歷。管理水平的高低在於大棒和胡蘿蔔兩者之間的平衡。
不管你是胡蘿蔔還是大棒，你都必須能帶領團隊持續地打勝仗，不斷地成功。唯有如此，你的團隊才具備真正的凝聚力。
所謂凝聚力，是領導凝聚團隊的力量和團隊向上凝聚的力量。
那麼，想團隊有凝聚力，我們從哪些方面去建設呢？
第一，團隊的領導者要強大，能讓自己的團隊成員信任、信仰
團隊的領導人要帶領團隊能打勝仗，弱者崇拜敬仰強者，如果管理者能帶領團隊打乙個又乙個勝仗，則不僅創造業績，更收穫了下屬團隊成員的崇拜和擁護。無論是完成階段性目標也好，或是完成公司長期市場占有率目標也好，或是擊敗競爭對手，領導者一定要能帶領團隊成員不斷地在團隊認同的領域打勝仗，取得成功。
設定目標—想盡一切辦法取得成功—再找乙個目標—再想盡一切辦法取得成功，以此類推。這是一種提高團隊凝聚力的最好方法。
可以確信，沒能取得任何成功的團隊，凝聚力必然每況愈下。
第二，團隊目標明確，責權分明
制度的不完善和管理的不到位，往往會讓員工無所適從，不太明確自己在目前的崗位上，到底什麼該幹，什麼不該幹，於是不明所以，整日虛晃。
所以工作目標最好落在紙上，形成明文制度。主管要做好上下銜接和傳達工作，保證公司戰略的清晰表述和上下的理解一致。跟員工講清楚部門工作目標，每位員工的個人工作目標，並落實到周計畫和月計畫。
用數字說話，將崗位應知應會考核落實到年度計畫、季度計畫與月度計畫上。當然，最佳狀態是將公司目標和員工目標結合起來，一旦形成共贏價值鏈，那員工的主動性凝聚力自不必說。
銷售團隊怎麼管理？
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