1樓：十八子殺
要講團隊和人的管理，先從團隊與人的關係開始。
團隊是由多個人構成，且應該由不同定位的人構成。
開始一、兩個人就可以做的事情，隨著業務發展就需要更多、更專業的人來一起協作，於是慢慢由不同人組成的團隊就逐漸形成。
綜上所述，構成團隊的人有不同的定位，這種定位有時是按照工作順序來確定，有時是按照所需專業來確定，有時是按照面對渠道來確定。
比如：把蒐集需求和Bug交給乙個人做，而相關結果跟進由另乙個人做，這就是按照順序確定。
把產品原型設計交給乙個人做，而介面設計美化由另乙個人做，這就是按照專業確定。
把面對大客戶的產品交給乙個人做，而面對散客的產品由另乙個人做，這就是按照渠道確定。
這樣區分的維度多種多樣，且有時候是同時考慮多維度的情況。
但不管如何，團隊的基礎，首先就是分工明確。
管理團隊的第一步，是把團隊中每個人的定位明確清晰。
確定成員定位1、個人特長
每個人都有自己的特質、特長。有人內向，有人則外向。有人邏輯嚴密，有人則富有創意。
要做好團隊成員定位，對其進行客觀的評價非常必要。
2、工作量
評價一項工作的任務量，如果任務量大到原來人員無法及時完成，就要考慮拆分給不同的人完成。
拆分這類工作時，要首先對工作進行分析。
找到這部分工作中最核心的20%，28原則告訴我們，20%行動決定了80%的價值，甚至決定成敗。找到那20%並由原責任人去處理。另外80%的任務交給其他新手。
還有一種情況是原來的工作是多渠道的。隨著業務的發展，各渠道逐漸成長，需要安排更多的人各自負責。這時候也需要對渠道，利用28原則進行分析，將核心渠道留給熟手，分出去的渠道交給新手。
3、執行核查
有些任務的性質，需要有人執行，另外的人確認或核查。
人有思維盲點，自己產出的東西，在產出時建立了完整概念，很難自己檢查出失誤或問題。比如，我寫的文章，很難自己檢查到錯誤。（捂臉，所以會出現錯字或不通順）
這類任務，我們可以將其拆分為執行和核對兩個階段，分別由不同的人來做。如果有多個執行同型別任務的人，也可以結對，交叉檢驗。
4、專業專職
產品走上正軌之後，原來打包在一起的工作，可以拆分成不同的專業專職。這種拆分，並非一定通過招聘新人來完成。也可以通過內部選拔培養，將原來的人員拔高為專業專職。
開始的時候產品經理會負責從需求調研分析、功能策劃、原型設計、文件輸出等一系列工作。但後期可以逐漸拆分為，需求分析、後端產品、前端互動設計等不同專職。
初期團隊管理是圍繞人的，通過對分析、實驗和修正，逐漸形成成員的各自定位。
想更詳細的你可以看我的這三篇文章：
十八子殺：轉型產品管理崗的迷茫-產品問答第三篇
十八子殺：百尺竿頭更進一步（上）-管理角度參與基礎工作-產品問答第四篇
十八子殺：構建團隊溝通規則-百尺竿頭更進一步（中篇）-產品問答第五篇
十八子殺：明確團隊個人定位-管理團隊管理人（上）-產品問答第七篇
十八子殺：打造卓越團隊-管理團隊管理人（下）-產品問答第八篇
2樓：Lange
產品經理回歸到核心還是是否能出好產品，而檢驗產品的好壞又取決於產品是否承載了使用者角度的價值，與其說管理產品經理，倒不如說管理產品，對產品而不對經理，好的產品應該要能為產品經理背書，產品決定產品經理的績效，可能是一種管理方法吧！
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如何管理產品經理？說說你的心得
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