1樓：田凌安
在我看來，人類只要活著，最多就只會碰到四個問題。
把這四個問題解決了，就解決了人類的終極問題，所有問題全解決了。
第乙個問題，錢
第二個問題，事
第三個問題，人
第四個問題，魂
公司不會賺錢，是因為你沒有搞懂，錢的運作規律。你家裡缺錢，因為我們長這麼大從來沒有乙個人教過我們怎麼賺錢，我們在學校都沒有學過，我們的爸媽也沒有教過我們。
所以，我們不會。
我今年投這個專案虧了，為什麼呀？你不就是因為不知道該投哪個專案嗎？投了另乙個不就賺了嗎？
你不知道這個事發生了應該怎麼去解決嗎？不就是這麼回事嗎？創業不就是選事和選人嘛，選對人做對事，就解決了。
老師我公司產品賣不出去？扯淡！這個世界上沒有賣不出去的產品，只有賣不出去產品的人。人出現了問題嘛，說什麼說啊。
老師我留不住人，老師我員工背叛我。
還是人的問題嘛，經營企業經營團隊不就是經營人嗎？
如何選人，如何用人，如何領袖人，如何駕馭人，如何降服和駕馭比你更厲害的人。
不就這麼回事嘛，人的問題嘛！
老婆不支援我，為啥不支援你啊？你收了他的人，沒有收他的心，沒有收他的魂，你把他魂都給你收了，我跟你講，你看他支不支援你，你說啥都行。
員工之所以會背叛你，也是一樣，你收了他的人沒有收他的心，沒有收他的魂，你經營企業的最高境界就是經營人，而經營人的最高境界就是經營人背後的那個魂。
人活著最多就碰到三件事，一家庭，二事業，三健康。
經營家庭、經營事業、經營健康，錢都是基礎，夫妻之間吵架，我說句不好聽點的，80%不就是這個問題嗎？
健康出現問題，健康為什麼出現問題？你還是這個問題啊，你們看過我不是藥神這部電影吧？
我看完以後真的是觸目驚心啊，真的，那個人說的太對了！
「我賣藥這麼多年，發現這世上只有一種病」
…窮病。
2樓：首席組織官
首先，企業組織發展的階段可以劃分如下：
0～1業務萌芽期
1～10
業務野蠻成長期業務戰略及人才戰略摸索期組織及文化萌芽期
10～100
整合戰略成型期（業務、人才、組織、文化等）業務有序擴張，成為王國
100～N
整合戰略擴張期，成為帝國
N～N整合戰略徘徊期；組織及文化衰退期
N～0業務、人才衰退期，組織及文化崩潰期
0～-N
業務、人才潰敗期，新人才萌芽期
-N～1
新業務萌芽期，新人才生成期
絕大部分的中國民企的核心挑戰都在10～100這個階段，大部分民企也都難以跨越整合戰略成型期。
什麼是整合戰略？就是不能只有很好的業務模式（或產品），而沒有與之匹配的人才、組織及文化體系。
如何才能跨越「整合戰略成型期」？
關鍵就在於能否有2-3個的「大才」。
這2-3個「大才」，就是這個企業的核心領導人，是企業的「廟堂」，是高層之中的高層，是核心中的核心。有了這個核心，這個企業就可能做到「上兵伐謀」。沒有這2-3個人，即使有很多將才，「廟堂謀敗，焉得戰場兵勝」？
將才，雖然能獨擋一面，能夠領兵打仗，但做不了「廟堂之謀」。比如，舉三國的例子，關羽、張飛就是將才。在劉備找到諸葛亮之前，他們哥仨只能到處流竄。
在諸葛亮之後，算是有了2個「大才」，關羽和張飛作為「聯合創始人將才」也能起到另外0.5的作用。
一大幫有一技之長的「小才」（相當於校才），即使數量眾多，在這個階段，如果沒有2-3個「提綱挈領的大才」的引領和整合，也根本也成不了氣候。
什麼是「提綱挈領的大才」？其一是全域性的系統思考能力，包括了業務、人才、組織、文化、變革、技術、時間、空間等各方面綜合在一起的系統思考能力。單獨強調任何乙個方面都是不夠的。
其二，實施整合戰略的難點在於「變革」，尤其是涉及「變法」的變革。「大才」必須具有領導變革的能力。
在這個階段，是應該有2個還是3個大才呢？是不是「大才」越多越好呢？
不是越多越好，因為人越多，底層邏輯協同的難度就越大。而且，「變法強臣，天下難遇」。這2-3個人，能走到一起，是可遇而不可求的事，是風雲際會的事，是小概率事件。
正常態是君暗臣弱、孤掌難鳴、志大才疏、德不配位、懷才不遇，等。
在10-100這個階段，如果能有2個配合默契的「大才」就已經能做的很優秀了。只有創始人1個「大才」，雖然決策很快，但太容易做出錯誤決定，總體效果一般只能到70-80分（以百分制來衡量的話）。有2個「大才」是效果和速度之間最好的平衡，配合的好的話，可以達到85-90分。
如果有第3個「大才」，好處是理論上可能提高2~3分，但協同的成本很可能把增加2~3都抵銷掉了。
所以，最好是有2.5個。2.5個是什麼意思？就是這第3個人雖有全域性視野，但並不是頂層設計的主動參與者，而是在前兩個人需要補充的時候被動參與。
10～100的這個階段，就是從團夥到組織的關鍵階段。對這個話題，我現在有了進一步的豐富：在這五六個「真高管」中，得有2.
5個「大才」，剩下的幾個真高管可以是獨擋一面的「將才」。注意，創始人/一號位是包括在這2.5人中的。
《大秦帝國之裂變》這個電視劇集裡有這樣一句台詞：國力，根基在庶民，魂魄在廟堂。對於乙個現代企業來說，道理是相似的，在10~100的這個發展階段，公司的組織能力根基在基層員工，但魂魄在這2.
5個「大才」身上。
在10～100這個階段之前，公司的魂魄很可能就在創始人乙個人身上。如果過了10～100階段，到了100～N階段的時候，可能會需要多於2.5個大才（比如3-5個）。
不過，即使是在100～N階段，如果能有可以默契合作的2.5個「大才」，也已經很幸運了。
所以，關鍵的挑戰就在於誰能在10～100的初期甚至之前能吸引到「大才」。
如何才能吸引到「大才」？
顯然，企業的創始人至關重要。
公司還不大，甚至還沒有度過生存期，靠什麼吸引「大才」？志、明、才。尤其是「志」和「明」。
用現代的話來說，「志」就是使命願景價值觀，「明」就是自知之明、辨才之明、知勢之明。「才」創始人也必須要有，尤其是系統思考能力，但要放在第三點。其他「大才」是可以補充創始人在「才」方面很多不足。
但「志」與「明」，如果創始人不夠強，其他任何「大才」都難補。
說到「大才」，有些人立刻就會想到「大材小用」這個成語。
真正的「大才」，也一定要有智慧型認識到，必須找到「大材小用」的機會才可以一展雄才。乙個企業的上限，在10～100的階段就已經大致決定了。過了10～100階段，規模很大但組織問題很多時再補，不是不可能，但成功機率微乎其微。
比如，等到像大明王朝2023年的那個時候，你就是張居正、海瑞、戚繼光那樣的人才，又有何用？在巨大的官僚機器面前，任何個人的能力和品德都是「螳臂當車」，能當個曇花一現的中興名臣就已經不錯了。
更不要說等到1895甲午海戰的那種「潰敗期」的時候。一代名臣如李鴻章又如何？只能「一代人只能做一代人的事」，只能簽下乙個個恥辱的條約。
在10～100的階段，這2.5個「大才」更可能建立「萬世之功」。
3樓：蔣孝淵
統一戰線，武裝鬥爭，文化建設。
每個詞都一字千金，值得我們細品踐行。
中國革命成功的三件法寶同樣適合我們團隊管理，士氣打造。
我是12年做團隊和專案管理，當時只有20多人，業務發展需要到16年底150多人團隊，最後又負責跨領域業務，負責的團隊有700多人，期間有很多的體會，迷茫，焦慮。
將軍都是從實戰中獲得勳章的，讓聽得見炮火的人指揮戰鬥，這些話非常有力量，非常有道理。
管理和領導需要更多的是體會踐行，當然有一些知識和方法能事半功倍。
如果只強調方法就成了紙上談兵的趙括，實戰中將不堪一擊。
其實，上了100人就得進行統兵和謀局，之前寫了一系列文章。
職業生涯有四次遷躍，不知道對大家有無用處？
第一階段：御器，成為專家
第二階段：制術，精通管理
第三階段：重氣，掌帥統兵
第四階段：謀局，循道借勢
4樓：Guolin
剛寫了個回答：如何管理千人團隊。
百人也好，千人也好，都超出了乙個人可以直接有效管理的範圍。參考：
怎樣管理好乙個上千人的團隊？
5樓：泰山商學院
別人都說管理小團隊靠情感，管理大團隊靠制度。說到底，團隊想要健康，凝聚力一定不能少，管理團隊的第一步就是與團隊成員之間建立信任。
團隊管理上的所有問題，究其根本，其實都是信任的問題，如果你和你的下屬之間無法建立起乙個相互信任的關係，那麼即使你交給他重要的工作，也是面子上應承，實際上勁兒都不在一起，自然也發揮不了該有的效果。
建立信任可以分為四：有效溝通、建立目標、管理體系、團隊目標團隊管理：影響團隊管理的最大障礙，如何與員工建立信任?
6樓：OKR增長中心
管理就是一層窗戶紙，管理好百人團隊，你要做三件事：
1、能隨時叫出這一百個人的名字；
2、這一百個人能隨時說出公司的使命和目標（OKR）3、你每週一次與全員的對話
堅持做了這三件事，你就慢慢能找到管理的感覺和套路了，方法就在你自己手裡。
7樓：川流不熄
乙個人經歷有效，時間有限，若是100人，1000人，10000人，每個人每兩天打擾你一次，你都招架不過來。
所以管理大團隊，都是通過個小團隊去管理，乙個人直接管理的團隊通常為7±2。通過乙個團隊去管理更多團隊。
目標，過程，結果！不同的團隊關注的點不一樣。
8樓：anytao
不知道你是管理什麼樣的團隊，之前也寫過一點小文章，供參考：一百人研發團隊的難題：研發管理、績效考核、組織文化和OKR - anytao的文章-
9樓：sins
可以參考下部隊管理模式，
一、確定管理架構，化大為小。舉例：百人團隊設1個經理，經理下面設3個主管，每個主管管轄30多人，每個主管下面再設3個班組長，每個班組長管轄10個多人；
二、落實崗位職責，做到人人有事做,事事有人管。
三、抓好制度管理，做到令行禁止，團隊戰鬥力才高。
四、順暢的溝通渠道，團隊成員的意見、建議能及時反饋，領導的通知指令能立即傳達。
10樓：元真人
作為乙個心理學掃地僧，我也想過這個問題。我們蘭因寺寺裡大小和尚正好一百人，方丈整天無所事事，寺眾秩序井然，寺務井井有條。我想方丈一定知道如何管理好乙個百人團隊。
那日我鼓起勇氣，虛心求教方丈：請問夢遺大師，如果有一天你去了西方極樂世界，我可以成為本寺方丈嗎？
方丈正在定中，閉著眼過了老半天才答曰：應該可以吧，我也不知道。
嗯，我其實能力是有的，就是自信心不夠，關鍵我不知道如何管理好咱這寺裡的百人團隊。
你管他們幹啥？你看我管他們了嗎？我管過你嗎？
說的也是，我好像真沒看你管過誰，你也從沒管過我。但是，大師兄天天管著我們啊，而且大師兄只聽你的。
那就是啦，你應該去問問你大師兄，如果他有一天去了西方極樂世界，你能當大師兄嗎？
這時我才發現，方丈之所以整天無所事事，是因為大師兄整天替他指揮，他讓二師兄管賬目資產，三師兄管衛生清潔，四師兄負責買菜做飯，五師兄負責寺內雜事。
我問大師兄，你怎麼把這一百多人管的井井有條的？他們為什麼聽你的？
大師兄答曰：我可沒有管你們，我和你那幾個師兄只是提供了我們力所能及的服務。大家都是來參禪悟道的，為了完成同乙個目標生活在一起，本身就是互相幫助相互扶持，哪有什麼管和不管的說法。
你問問自己，你每天打掃庭院是為了什麼？
哦，確實，我突然發現，我掃地居然是不領工資的，我是自發的為大家提供好的環境。如果不想當和尚了，我可以隨時遊方行腳，也可以隨時蓄髮還俗。沒人管我，或許，我當初就是討厭被別人管著，才遁入空門，出家尋個清靜處的啊。
那麼，如果我是方丈的話，我該如何服務好這幾百號菩薩羅漢呢？
如何評價鬥魚爐石的百人斬？
楊銳 瀉藥，昨天偶爾看到這個活動。看了十分鐘就點了右上角的叉叉。只能說鬥魚的策劃根本不了解這個遊戲！或者說沒有腦子。當然我更傾向於後者！彈幕上都是心疼主播，或者出主意讓主播用快攻的卡組。但這個是用快攻能解決的麼？爐石傳說獲得一百勝到底要多久呢？首先爐石每回合有90秒的時間，假設平均每回合45秒。再假...
如何管理20 30人的技術團隊？
Higher 考慮知識，技能，意願這幾類。如果工作中還涉及到專案管理方面的東西，同樣也是按這個拆分開來。先對員工了解分類，通過觀察，包括主觀感受，客觀的任務完成情況，主觀能動性，溝通反饋，針對目標的乾法等，了解這個員工的以上三方面。針對意願有問題的，通過激勵或任務安排加上績效管理刺激，或者調換他敢興...
百人說主題貼 問題自選，歡迎發言？
花朝 就算熄燈了有檯燈，電腦有備用電源還不是一樣熬夜會打擾室友 然後就那個跳橋的，真的反映了中國式教育的很大問題，家長把自己放的太重，沒有真正地做到和子女平等相處，等別提給孩子相應的尊重了。 董野馬 熄燈不早了好嗎！11點之前睡覺是很科學的呀，這時候肝臟等器官也都要休息了。早上6點是一天中陽氣最旺的...