1樓：許多歌兒
老油條之所以是老油條，是因為經歷的比較多，經驗足。但有長處，必有不足。他的不足是你能幫他的地方。團隊中的老油條也需要你的幫助。
2樓：教育家大學
但凡是成熟的培訓機構，都會存在一批「老油條」的員工，校長們對於這些老教師的管理非常頭疼，既說不得、罰不得，又不能直接開除。
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在成熟的培訓機構中，都會有一批資歷比較老的員工。但校長們在管理這批老員工時，都會遇到老員工工作機械、沒有熱情、消極怠工；老員工拒絕一切新政策和任務，甚至公開唱反調，挑起事端；老員工拒絕帶新人，不樂意分享自己經驗等問題。「說不得、罰不得」「倚老賣老」、「混子日」這些就是校區老員工的標籤。
我有一位校長朋友，他自己的機構有200多號員工，其中有10位多員工是從機構創立初期就加入了機構，陪著機構發展到現在。本來應該算是機構元老級性質的骨幹員工了，但每次校長朋友要在機構推行一項新的政策，布置乙個新任務時，這些老員工就會公開挑毛病，認為不合理，不僅使校長朋友的權威受到了極大的挑戰，還導致工作無法推進，但這些老員工在機構又很得人心，其中幾位老員工又憑藉出色的教學能力圈了不少學生家長粉，所以都不知道拿他們怎麼辦？
很多校長認為，老員工靠著平台成長，最後卻攜學生、家長綁架機構，實在不夠仗義。但這些老員工真的都這樣頑固不化、蠻不講理嗎？我們先分析一下，為什麼大多數老員工都「不服管」：
1、自認為是校區重要貢獻者
很多老員工都是從機構創立初期就加入機構，陪著機構發展到現在。所以老員工就覺得自己是校區的重要貢獻者，應該受到特殊的待遇，有參與決策的權力。同時他們很認同機構的文化，一旦出現新的變動時，他們就會不自主地開始排斥和反擊。
2、職業倦怠期
老員工加入機構時間長久，擁有豐富的專業經驗和嫻熟的專業技能，很多任務作對於他們來說完全沒有挑戰力，不能帶給他們太多成就感。同時，長期機械化工作，就非常有可能出現職業倦怠期。如果長期持續下去，老員工們可能長時間處於恆定的狀態，沒有壓力，也沒有奔頭，自然就會熱情消退、消極怠工、得過且過。
3、資訊不明確導致先入為主
很多時候，校長在推行新政策和新任務時，都是只告訴員工最終的決策結果，而不闡述決策過程。那麼，員工就無法知道為何改變，更不知道這樣的改變對他而言有什麼好處。最後的結果就是，員工會先入為主，進行遐想，得出的結論就是又是公司的另乙個套路，甚是反感和排斥。
那麼，針對這些原因，我給大家分享幾個非常有效的方法，幫助大家解決老員工「不服管」的問題。
1、充分尊重老員工
尊重老員工並不是表面上的恭維或妥協，而是重視老員工的想法和借鑑老員工的工作經驗。老員工在教育行業扎根很多年，肯定是有他自己的某些優勢。在我們要實行一項新制度或者布置乙個任務時，可以提前和機構老員工溝通，聽取他們的意見，明確大家對此的態度和想法，也讓他們明白這麼做的原因。
同時，我們可以借鑑老員工給出的質疑和意見，來改進實行計畫。最重要的是，通過商討而達成一致後，後期在實行過程中，老員工還會起到非常積極的推動作用。
2、建立工資和崗位晉公升體系
很多時候，老員工工作機械、消極怠工，都不是老員工自身的問題，而是機構沒有建立具有競爭力的工資晉公升和崗位晉公升通道。
在工資方面，大多數機構都是底薪+課時費+招生提成，這樣的工資構成看似很科學，但對於老員工來講就沒有什麼差別。為什麼這麼說？因為老員工由於多年的沉澱，累積了不少學員，也積攢了一定的口碑，那麼生源就不會少，工資也相對穩定。
建議機構將工資設計成分級底薪+分級課時費+浮動提成。以教師為例，底薪和課時費的分級，以員工的工作年限、學生家長滿意度、續班率、推薦率、教研能力為考核基數，分為一到五星級，同時有公升級和降級兩個維度；浮動提成方面，可以根據老師當月的消課數和業績兩個維度設計階梯提成。
在晉公升體系方面，有橫向和縱向兩個維度。橫向是學科發展方向，具體為：星級教師—教研組長—學科主管；縱向是管理發展方向，具體為：
星級教師—教學主管—分校校長—教務經理。在實行過程中，最重要的是，讓老員工明確要達到什麼樣的條件才可以晉公升，而且必須是公開透明的。此外，還需要和老員工逐一溝通，幫助他們規劃職業生涯，建立個人發展計畫。
3、利用鯰魚效應啟用團隊
校區發展趨於成熟後，機構制度規則沒有變化，人員也相對穩定，這樣的狀態運營時間久了後，就會導致機構完全沒有競爭氣氛，大家都處於相對穩定的狀態。那麼，這時就需要通過一些方式方法，打破這種現狀，啟用團隊。
利用鯰魚效應來管理團隊，能夠快速啟用團隊。一般可以採取引入同行業內的「鯰魚」，有三種方式：
一是招入能力強且具有強烈責任感和事業心的員工，這些「鯰魚」的引入，會引發老員工的危機感，從而有效扭轉滯頓、懶散的現狀；
二是組織參訪、學習，讓老員工到合作方去走訪學習，感受積極奮進分氛圍，明確自身的能力弱勢，激發上進心理；
三是邀約業內名師到校指導，讓老員工清楚「人外有人、天外有天」。
在管理老員工時，要講究方式方法，也要適當接受老員工的各種擺譜，畢竟他們並不是真的不服管、不配合，只是想要受到特殊待遇而已。當然，遇到一些原則性問題時，也要堅持我們的態度和底線。
3樓：王中偉
這是管理中很常見的乙個問題，其本質就是對人的「績效考核」與「區別管理」，這兩個是乙個組合動作，績效考核是前提，區別管理是方法。不管是老油條還是新油條，不管是小白兔、老黃牛、還是野狗和明星，這套組合動作都是非常適用的。
因為我個人對阿里的管理模式是很熟悉的，自己公司也在踐行這樣的管理模式，因此下面我以阿里為例進行講解，其他公司在本質也都是相通的。
在阿里，採用的是雙軌制績效考核體系，所有員工每季、每年都會「業績+價值觀」雙重考核。價值觀考核與業績考核同等重要，各佔50%，最後由乙個業績分加乙個價值觀分，就合併成了雙軌制考核。所以，業績好但價值觀不好的人照樣走人。
那麼，具體這個「名震江湖」的雙軌制考核到底是怎麼進行的？它又是如何區分出「明星」「白兔」「野狗」的呢？
我們先來說一下雙軌制績效考核，它包括業績考核與價值觀考核。首先在流程上，業績考核和價值觀考核都遵循以下邏輯：先目標設定，再自我評價，然後部門主管打分，最後是HR審核、彙總與反饋結果。
其次在打分上，對於業績考核，也就是KPI，在阿里，業績打分分為七個檔，根據目標完成情況、工作勝任能力、員工職業素養等業績指標進行打分。對於價值觀考核，阿里是嚴格按照阿里的價值觀六脈神劍的方式來打分的。最後在總分上，業績打分與價值觀打分各佔50%，算出總分。
這就是阿里的雙軌制績效考核。
在阿里，KPI定好、價值觀考核好之後，打分結果和四個獎勵有關——獎金、調薪、晉公升、期權，基本原則是：獎金和貢獻有關；調薪和市場有關；晉公升和潛力有關；期權和戰略有關。
了解了雙軌制績效考核後，我們來看看阿里是如何根據它區分出團隊裡的明星、小白兔與野狗的。
對於價值觀好、業績不好的員工，被稱為「小白兔」。小白兔是工作能力不行但態度很好，在阿里，我們有句話「小白兔往往是放錯了位置的明星」，這類員工我們會給到他們機會，如果還是沒有突破，那就會被淘汰，否則公司就會變成兔子窩。
對於業績好、價值觀不好的員工，被稱為「野狗」。野狗是工作能力很強但道德有問題，這類員工要限制使用，甚至清退，就算暫時離不開，也要盡快尋找能取代的人，要記住：姑息可以養奸。
只以業績為導向，不考慮團隊、客戶利益的人，會毀掉你的團隊。
對於業績好、價值觀也好的員工，我們稱之為明星。明星不僅價值觀與公司一致，還能超額完成工作績效。明星是乙個團隊的榜樣，要留住此類人才，不僅需要物質上慷慨獎勵，而且精神上也要給予榮譽。
而處於他們中間的大部分員工，我們稱之為「老黃牛」。老黃牛在工作能力上差一些，但任勞任怨，對老黃牛要加強培訓和激勵，在起到穩定公司人心作用的同時，發揮他們最大的效能。
總之，整個雙軌制考核最後就是一句話：賞明星，殺白兔，野狗要示眾。績效考核是通往業績文化的第一步，當把績效和價值觀掛鉤的時候，我們招什麼樣的人？
用什麼樣的人？晉公升什麼樣的人？解雇什麼樣的人？
全部都要有價值觀做參考。阿里是通過雙軌制績效考核來確保，既能做出有價值有意義的事，又能去造就一支備受鼓舞的團隊。也就是馬雲說的使命感和夢想會給企業乙個方向，績效體系裡面一定要包含公司的使命感和夢想。
績效考核其實是一整套結構化的制度，是乙個階段性的評價，通過雙軌制績效考核，我們清晰的區分出團隊中的明星、白兔、野狗，之後更重要的是後端的績效管理，針對考評結果實施相應的管理動作，也就是下面第二個動作「271的強制分布和區別對待」。
前面我們通過雙軌制績效考核的方式對員工進行了評估和分類，但考核不是最終目的，區分出明星、白兔和野狗也不是最終目的，這是很多公司在績效考核上出現的問題，績效考核完了以後，僅僅是簡單的獎與罰。
在阿里，這是遠遠不夠的，針對區分好的不同型別的員工究竟如何進行管理，這些工作是被極其重視的，對管理者也要求非常嚴格。下面我們就好好聊一聊：對20%、70%和10%的員工如何進行管理與區別對待？
首先是20%的員工。團隊裡面最好的20%員工首先是要給到大量的褒獎，包括獎金、期權、表揚、培訓以及其他各種各樣的這種物質、精神財富的這樣的表揚。在公司的考評中一定不能把明星員工給怠慢了，要讓優秀的人得到最優秀的獎勵。
在阿里，對271中的2的獎勵是非常厲害的，比如說今天要獎勵十個人，獎金總額是10萬塊錢，第一名和第二名要拿掉10萬中4到5萬。這就對271的各類員工在獎勵方面的一些區分，也就是獎一定要獎的心動。還有這裡面有個重要點是：
作為20%員工，管理者一定要把他們樹立成榜樣，在團隊裡面這種榜樣的力量是無窮的，可以給大家指引方向、樹立標桿的作用，可以讓其他夥伴沿著榜樣的成長路徑去快速的成長。
在這方面，對於管理者來說最大的挑戰是什麼？最大挑戰就是：我們一定要清晰，我們團隊內誰才是我們的明星員工？
明星員工自己清楚他是明星員工嗎？我們為明星員工做了什麼？明白明星員工缺什麼？
明星員工往往就是都是那種內驅力極強、目標感極強的人。他們不缺目標，他們缺的是職業發展的路徑，他們需要的是快速的成為管理者，這是我們能夠為20%的員工做得極其務實的事情。
第二是70%的員工。7在2與1之間，7這個位置其實很尷尬的，也是最難管的。1可以直接不要了，2可以很放心的把事情交給他。
如何去定位7呢？在業績和價值觀兩方面，只要有一項是不優秀的，都不可能成為2。所以對於中間70%的員工採取的管理方式，更多的是技能輔導和周全的目標設定！
首先是技能的輔導。現在的情況往往是企業裡面是培訓太多了，大多數員工缺的不是簡單的培訓，他們缺的是輔導，缺的是管理者手把手的口傳心授，就像師傅帶徒弟一樣，能夠真的教會他們，讓他們具備這方面的技能。阿里有輔導的16字方針，叫：
我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。管理者輔導員工首先不要去說，應該俯下身來實實在在的去做，幫助員工拿到結果。然後在做的過程中詳詳細細再「我說你聽」，把積累的經驗詳詳細細地傳授給員工。
等管理者教完之後，再是「你做我看」，通過這一步檢驗員工真的學會沒有，再有最後是「你說我聽」，看方式方法用的對不對，有沒有抓住竅門，如果真的學會了，我們還要具備傳承的能力！
其次是目標的設定。70%的員工還有乙個弱點是缺乏目標感。他們和明星員工最大的區別是明星員工往往有著極其清晰的目標感和內驅力，但70%員工往往缺少清晰的目標設定。
所以管理者要逐步幫他去建立目標感，養成結果思維和目標意識，並最終形成以結果與目標為導向的習慣。
第三是10%的員工。10%的員工管理是對管理者很大的挑戰，企業中的弱勢群體必有可惡之處，不要把有限的資源放在10%上。如果給1發獎金加工資，就相當於給全公司發出乙個錯誤的訊號。
對考評結果最差的10%沒有任何甜言蜜語，如果給到他們機會還不能改變，那他們就必須離開。
在阿里，我們有乙個活動叫圓桌論壇，就是主管不參加，是HR和團隊的所有的員工進行座談，那時候做員工論壇，主管最怕的就是：每個員工給我的點評都是主管人真不錯，主管對我們怎麼怎麼好。當你帶的團隊裡每個員工都說你好的時候，這個團隊就出問題了。
這往往代表的是管理者的不作為。怎麼可能都說好！在團隊裡面一定要：
對得起好的人和對不起不好的人，一定是不能讓雷鋒吃虧。
對10%員工管理，挑戰最大的還是管理者，這個時候管理者一定不能做老好人。如果是老好人的話，那逼不了員工成長，說不了狠話，辭退不了員工，還有最關鍵的就是拿不了結果，拿到結果也是打折扣的結果，沒有辦法把事情做到極致。
對於10%員工的管理最核心的就是心要慈刀要快，但是還有一點是「不教而殺謂之虐。」當你心要慈刀要快的時候，一定要去問自己：我在這個夥伴的成長過程中做了哪幾件事？
看能不能回答上來，如果能回答上來，作為管理者你已經全力以赴了。如果管理者回答不了這個問題，那就真的是不教而殺謂之虐，該殺的不是員工，而是管理者自己。今天乙個員工在團隊裡面做不好是應該的，尤其新員工。
乙個員工在團隊裡最大的危機就是當他不會的時候沒有人教。所以說這個點上心要慈刀要快，但是一定要記住，「不教而殺謂之虐！」
總之，利用雙軌制考核區分出明星、白兔、野狗不是最終目的，之後的績效管理與區別對待才是目的。對於20%的明星員工，我們要樹標桿、立榜樣，並給予物質與精神的褒獎；對於70%的員工，我們要做好輔導，並幫助他們建立結果思維與目標意識；對於10%的員工，我們可以給次機會，但心要慈刀要快。
上面，我是以阿里為例進行講解的，並且不是只說「老油條」怎麼管理，而是對「人」到底應該用什麼管理的動作組合，因為：
1、管理是乙個系統行為，任何單一的動作，都是顧此失彼，僅僅思考如何管理「老油條」還是「小白兔」，都是捨本逐末，都是事物的表層，治標不治本，最後的效果也往往不盡如人意。
2、這套組合動作動作是「績效考核」與「區別管理」，只不過，在阿里績效考核的方式是「雙軌制績效考核」，區別管理的方式是「271強制分布」，想在阿里也從271變為了361，這是阿里的「績效考核」與「區別管理」的方式，你可以遵循自己所在公司的「績效考核」與「區別管理」的方式，沒必要照搬阿里的。
3、這兩個動作一定要知道的是，區別管理才是最後的目的，績效考核只是進行區別管理的前提，而對老油條的管理只是區別管理中對某一類人的劃分，你首先要遵循一定的模型，把全員進行有效的區別，在阿里用的是明星、野狗、小白兔、老黃牛，你也可以用老油條、小鐵絲、老剛條……但不管怎麼區別和分類，你明白什麼意思就行，但最好沿著業績和價值觀（或者能力與品質等）這兩條線進行，可能會比較好一些。
4、區別管理，又叫分類管理。在管理中，分類管理、分級管理都是很常用的管理手段，作為常識之一，你最起碼要知道一些。
5、管理的核心與本質是激發人的善意與潛能，管理中什麼最重要，人最重要，人是目的而不是手段和工具，人是資產而不是成本，作為乙個管理，心中要有人，眼中要有光。
6、最後，管理是乙個很偉大的職業，甚至可以說是所有職業中最偉大的，做好乙個管理者，在造就別人的同時，最後成就的都是自己。
以上，供你參考！
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