1樓：Stegosaurus
企業業務與消費者產品業務區別非常大
消費型產品是乙個強競爭的領域，華為的產品的目標是要替代別的產品，贏是最重要的。而企業市場是乙個多元化市場，在具體的每一單業務上有競爭，但總體上是合作。華為的基因是那種我要活你就要死的型別，不適合企業級市場。
2樓：得公尺粉得天下
笑看打工人指點老闆的江山。。。
我想這種問題最大的價值，就是讓大家設想一下如果我是任正非，我會怎麼做？而不是指指點點，說什麼任正非這麼做這裡不對那裡不好。
如果我是任正非，我也會這麼做。看看毛選就知道了，教員當年也是這麼幹的，敵強我弱、四面被圍的時候，集中力量乙個拳頭打出去，而不是像第五次反圍剿那樣，強行出擊，四面開發。
3樓：面面俱到
這是華為最令人不放心的地方。只要老闆還在，就得他來踩剎車。老人家如果哪天找到了其他樂趣，甩手不管了怎麼辦。
業務的兩個約束條件，乙個是財務，乙個是質量。
乙個目標是活下去，不是一年兩年，是持久活下去，這就要求每一階段的成功都有為下一階段準備的積累，這樣才能持續領先。
財務要有盈利，當然要有持續的，有現金流的盈利，而且盈利水平和規模要達到預期。要跟體量匹配，不能大起大落。也要聚焦主航道，在原有積累上厚積薄發。
否則原有的投資形成的資產就遭受減值損失的風險。未來也無法做到持續領先。
質量要有客戶滿意度。一些領域的客戶滿意度不好衡量，但不代表我們可以糊弄客戶，所以就格外要珍惜羽毛，不能因為眼前利益傷害長久的信任。企業業務有這個特點。
過於注重經營，就容易為了自己的短期利益而產生戰略懈怠，沒有在合適的時間選擇正確的方向。這樣就容易導致不好的結果，十年過去了，回頭一看，一地雞毛，沒有自己的根據地，也沒有業界領先的主導技術領域。
選擇好業務，滿足這兩個約束條件，其實是很難的事情。華為是乙個技術有限的大公司，吃飯的人很多，水平能力參差不齊，沒有持續的外部輸血資源，不可能在很長戰線上都能做好，形成戰略優勢。大家又都有很大的工作熱情，部門牆也厚，都想保住自己的地盤，這樣就勢必造成一些領域急功近利，但不能形成戰略優勢，就變成打消耗戰，而不是持久戰。
要認真思考，堅持壓強原則，在更窄的面上形成突破。如果什麼都是整合來的，加上個牌子，加個毛利率就拿去賣，雖然可能也有一點業績，但這種事情不如不做。不要濫用客戶對公司的信任和支援，也不要浪費公司寶貴的時間。
4樓：大喵
辦了工廠、銀號又怎麼樣呢？他說實業救國，他救了誰？救了他自己，他越來越有錢了！可是他那點事業，哼，外中國人伸出乙個小指頭，就把他推倒在地，再也起不來！
死馬當活馬治？那是妄想！死馬不能再活，活馬可早晚得死！
5樓：曾楊清評論
企業做到了一定地步，企業管理者最難的地方，不是去賺錢。
而是決定哪些錢不要去賺。
當你手裡有了大量的資本以後，你會發現，賺錢真的是太容易了，機會乙個接著乙個，手裡的籌碼隨便怎麼投都是贏。
這個時候管理者就會眼花繚亂，這個錢太容易了，不賺對不起良心，那個錢更容易，不賺對不起良心。
企業很快陷入無序擴張之中。攤子鋪的不是一般的大。
前期飛速發展，最後某個方向乙個危機來臨，帶動多公尺諾骨牌效應，整個企業一夜之間轟然倒塌。
這樣的例子很多。寧波慈溪一家全浙江規模最大的外貿企業，本來做的很好，但是看到房地產賺錢，就投資房地產，總之什麼賺錢就投資什麼，最後把自己活活拖死，本來很紅火的主業外貿也受到影響，最後倒閉。
任正非是個很高明的管理者，知道如何克制華為擴張的慾望，現在這樣的非常時刻，就是要聚焦華為的主業和主要戰略，其他看著很賺錢的方向，不要動心，我只要做好主方向就可以了。
任正非是學習毛選的標兵，深深的理解教員的精髓，「永遠不要兩個拳頭打人。」
6樓：桂能
這個才是華為該有的樣子。
這個標題太誤導了，華為怎麼可能收縮企業服務，企業業務的粘性很大，賺錢效應很明顯，好多用了華為的套件的大企業實際上上公有雲是不可能的，你們看看阿里讓傳統銀行上雲多困難，就算他們搞定了幾個試點，比如南京銀行，但是後邊又偃旗息鼓了。大企業上雲考慮的不是成本，而是風險，尤其是你上雲之後，一旦被雲平台的非標特性繫結之後，你的遷移成本非常非常高，而雲服務商就可以躺著收你的錢，甚至到最後，你出問題了，他都可以看你的工單半天都不理你，要加急可以，加錢，為啥呢，因為你要從他這個平台搬出去，太難了，所以只能捏著鼻子吃下去。
說白了就是華為要用他的優勢地位來做好tob的業務，阻止所有可能上雲的大客戶上別的雲，實際上這個也是最容易的一條路，而不是要做乙個彈性公有雲，把他以前的大客戶都弄上雲，然後跟阿里去競爭，去留存大客戶的同時招攬小客戶，這條路是最不上算的。
7樓：倉鼠餅乾
很理智。
華為手機和基站業務要涼基本上已經是定局了。
這時候收縮這方面的業務可以減少無意義的支出，減少未來的不必要的負擔。
說白了就是再苟一陣，沒準發生奇蹟呢？
8樓：取名最頭大
2023年年初閒著擼了一遍華為雲的文件，驚天為人（有點誇張），然後復工後開始著手並成功把全線服務遷移到華為雲的路過。
華為雲進步得很快，功能很強大，穩定性也過得去。差距在於兩點
第一，細節上做的不夠好，所以運維工程師如果經驗或者基礎弱一點的會覺得很難用。
第二，產品可能還是技術導向型，很明顯的例子是文件裡一股碼農味。難看或者不好理解以及一些細節沒有覆蓋到。看的人很容易上火
對比幾家國內的公有雲，以及華為雲近幾年的進步。在技術上，功能以及配套這方面不僅都跟上來了，而且不少功能還做的很好。
9樓：
作為任總的粉絲胡說一下，如有得罪還望見諒：
1．命物時功神，為五賊。 而現在，均處於既可上又可下的敏感地帶！
2．恩害相生，彼時恩（股）可能為現時害。
3．沒有任何巨頭可以通過不斷延伸使命和組織來保持頂峰的。
華為需舍、才能得！
要把自己定位成天：一種基礎設施提供者！ 損有餘以奉不足，方可長生久視！
10樓：Kumarajiva
菊廠是一家大資本公司，任某作為乙個大資本家，追求利潤無可厚非。砍掉不賺錢的業務，擴大賺錢的業務，這是很基本的商業操作，不必怎麼看，事情本身很簡單。
11樓：
華為這幾年飛速發展擴充套件了不少業務，當然也出現了一些問題，在當前得形勢下，進行戰略收縮，冷靜下來想一想是很有必要的。好的領導不光會做加法更會做減法。
12樓：
以任老的風格，收縮是為了進一步發展。
在華為，企業業務佔比比較低。營收前年是825.92億元，去年是987.10億元，增長了8.6個百分點。也有增長，但是跟消費者業務同期增長34%相比，增長是太慢了。
而且，消費者業務的營收前年就是3489億元，在這樣的基數上實現了34%，結果是消費者業務佔了半壁江山。企業業務只有10%，這與之前提出的「萬物互聯」的遠景是不相稱的。
企業業務的具體情況，知友們有很多精彩的分析。
在這樣的情況下，任總一貫提倡的「壓強原理」就能夠發揮更大的作用。收縮、聚集，找到突破口，把所有的技術和營銷力量投入到炸開缺口的城牆。
找到了缺口，華為優秀的研發能力就有進一步施展空間。
13樓：
其實要破局就一點，給余承東更大的管轄權，或者大力提拔餘的團隊和部下來分管各個業務，歷史證明了餘以及餘的核心部下都總歸比較靠譜。
14樓：陳加興
有一種企業生態分類方法是：基礎業務（規模化的，標準化的）、商業應用業務（有規模但定製化的）、運營類業務（高度靈活的），企業服務大多歸屬到後兩者，華為主營的電信業務是基礎類業務，高投入高收益，對企業服務來說，簡單說就是這個領域負擔不起那麼多博士的研發成本。像AWS、阿里雲，別人是網際網路海量運營下的產品平台溢位效應，沒有別人的場景，硬要重投入做研發，先不說很多細節覆蓋不到，ROI起步就輸了。
15樓：淨化君
任總有業內最豐富的同行競爭經驗，知道有些時有些事必須做。
現在收縮有利於規避法律風險減少踩雷的可能。
結合最近賴小民案宣判，如何控制法律風險是非常重要的。即使是巨型壟斷企業
16樓：Jsimons
華為的優勢是團隊作戰，集中優勢力量做一件事情，但是現在ebg鋪的太廣，同時玩法也與cnbg不同，本來就不是華為擅長的領域，再加上當時急於做大，招了太多社會閒散，導致血統不純正
17樓：江北寒鴉
任正非是乙個時代的民族工業英雄，不管其他人怎麼看，我個人是這麼認為的。關注自己的主業，向高精尖發展，走在自己行業的最前端，不與資本逐利，不搶占市場，不砸別人飯碗，是現代當之無愧的企業家。看看馬雲、雷軍直流走在自己行業的最前端了，不縱向深度發展，反而利用手中資本大力橫向擴充套件，那個行業賺錢就發展那個行業，這已經是赤裸裸的資本家了。
之前一度認為馬雲是風流人物，從近一兩年阿里的發展來看，他甚至比不上馬化騰。
最近的電視劇集巡迴檢查組的波動網，是不是就是對映的阿里的業務。在幕後操作也是操作，站出來，管管你的徒子徒孫，阿里該收縮業務了。
18樓：
EBG搞了十年了，還是半死不活，啥都幹，啥都是概念，落地還是盒子。
雲呢，大家都知道是未來，但是搞的比較艱難，究其原因，華為的歷史包袱太重了。雲就應該搞生態。
19樓：
華為2012部分組真的一點輸出都沒有，原以為不落地有學術影響力或者科研影響力也行啊，
殊不知學術科研也絲毫沒有輸出（實際輸出！），落地業務也沒有希望。
周邊的人也很懶散，感覺拿公司一天錢就賺了，也沒人主動加班去弄，一些真的牛人都跑到
bat核心部門去了。在這麼搞恐怕要玩。
可能領導認識到這一點，不知道有沒有行動。
20樓：biubiubiu
倒不是崇洋媚外，從技術角度來講真的不看好基於openstack做的公有雲。思科，HPE等公司自己組建的聯盟都拆了，這其實就是乙個失敗的教訓，完全不值得學習………
從現有的經驗來看，能成功的公有雲必須是有大量彈性業務，電商的AWS和阿里就是很好的例子。微軟有大量賣授權的服務，AD，office等……所以轉IaaS，PaaS也不難。
華為現有業務都不是很沾邊…所以嘛……
21樓：tczh
沒錢，現在就在熬時間，要麼自研成功繞過美國，要麼美國撤制裁，榮耀賣了1000億就算全現金都不夠華為燒一年的研發費，可不得省。
22樓：Yandex
收縮企業業務？那沒事了
原本還敬他在某些領域還是確確實實有所成就，罵的時候也不能一棍子拍死。
可是「某些領域」就是企業業務啊，不會真有普通消費者買那些東西吧，不會吧。
現在可以隨便罵了
如何看待任正非回應華為 HR 胡玲事件的郵件？
工程師太多了，顧及不過來，所以hr才是我們的中堅力量，反正工程師這麼多，只要hr在，我們不愁找不到人做開發。鐵打的hr流水的工程師，不管是做什麼，歸根到底還是對人才的管理。工程師就是個釘子，hr需要做的是不激起大面積負面情緒的情況下盡可能的讓他們多產出，哪個生鏽了要盡快處理掉。 老糞青 第一 有意見...
如何看待華為《告研發員工書》以及任正非的批示？
萊茵哈特 符合華為的一貫作風 1.只提意見不提改進建議，那麼高層直接給意見。並且也希望提意見者給出措施啊。原文批判是掙這麼多錢，不肯花錢買優質服務。2.吐槽多了，確實影響作戰，高層也非常重視了，做了深入調研，各地情況確實不一樣 那麼連海外行政也作為核心競爭力，有了行政戰略預備隊，也有很高的級別。複製...
如何看待華為任正非 只有否決權，而非決定權 ？
懶豬一頭 這要看否決權如何用.因為包括高管的任命也可以動用。普及一下，黨的委員會書記沒有決定權，只有一票否決權 這是明文規定 在後 華為我不太清楚，但是網際網路公司或者尖端科技公司活下來的準則都差不多 重視不同的觀點，善於抓住機遇這種公司能活一天是一天，高層不贊同的那個觀點很可能是公司騰飛的助推器。...