1樓：諸葛io
日活是乙個非常重要的指標，對於增長後期的產品，乙個關鍵的提公升指標就是做活躍。（日活躍、周活躍、月活躍）
活躍=新使用者+老使用者
（日活躍=日新增使用者+當天活躍的老使用者）
單說資料沒意義，活躍這個指標一定要拆解，比如，先看新增使用者的百分比趨勢。如果新使用者還在高速增長期，那需要兼顧獲客能力和老使用者活躍（可以理解為留存），如果新使用者獲取乏力，那重點就是對存量使用者的運營和啟用。另，產品經理不是孤立的，是要輔助業務和運營的。以上~
2樓：你好花臉道
工作內容的區別：十萬日活的時候——怎麼做到百萬日活；百萬日活的時候——怎麼做到千萬日活。
工作方式的區別：十萬日活的時候，你自己幹；百萬日活的時候，你指揮別人幹。
3樓：UITony
脫離具體業務不好談，添點雞湯：
網路效應
產品是否符合越多人用，產品越好用。如果是，十萬和百萬的日活，還是挺不一樣的。不過國內真的缺少像 EverNote 這樣其實沒有網路價值，但一直打磨底層的好工具。
決策成本
使用者越多，增減改產品面對各種聲音鋪到 PM 面前都會放大，所謂的大場面，以至於可能會有「過去生產效率比現在高」的幻覺，其實只是顧慮變多。日活使用者越大，工作越來越不會那麼顯性，定性和定量的研究，會慢慢變多。
關於運氣
到十萬日活，甚至過了百萬，確實可能只是運氣好一些。很多事情開局容易，長跑難。
減法很重要
越到後面，比加法重要。汪
4樓：白無忌
10w日活知道產品線半年內不會被砍了
100w日活開始考慮管理（政治鬥爭）、外交
1000w日活產品負責人主要負責向上溝通、寫ppt、跟運營、bd扯皮。
5樓：巫支祁
在非bat等巨頭，不論是十萬日活還是百萬日活，如果你是產品負責人，都不應該把工作重心全放在體驗和細節（當然這兩樣你到千萬日活也要抓）
簡單概括的話，通常情況：
百萬日活要想收入，要尋找到乙個盈利模式並且收入預期能讓你的產品通過為公司創造價值而提公升產品競爭力。
10w日活，如果上公升趨於穩定，那就要抓緊規劃未來方向，到底是做成使用者平台還是做收入，要做全方位的詳細評估。這關乎於你產品未來的命運。
巨頭：抓住一切資源做使用者吧，老闆留給你的時間不多了。
另：題主你思考問題的方式真心離帶專案的水平有較明顯差距。。優化體驗是貫穿產品生命週期的一項基礎工作，怎麼能是產品迭代的目標？？
6樓：Route99
這事有前提，要看你面對的市場容量多大。
如果你的產品面對的市場是個億級使用者的，而經過很長時間你只做到百萬日活，那百萬日活和十萬日活沒多大區別（都是 loser）；
相反如果你的產品面對的市場是個相當垂直但是價值足夠高的，比如 P2P 理財產品，十萬日活也很厲害了。
千萬避免只是簡單膚淺地解讀數字。
7樓：木同斯基
區別是你的每乙個做不做砍不砍以及怎麼做的決策是從「術」的層面出發還是從「道」的層面出發。產品經理跟相聲行業有點像，水平的門檻在門裡面。
8樓：瞧峰世界
幫助題主加乙個前置條件：對於同一品類的產品。否則不易論述。
回到問題。對於一般（至少有一定的推廣費用）產品，十萬DAU是deadline，百萬DAU是milestone。工作方式與內容，不會有多少改變的，百萬遠不到質變。
9樓：林衛國
心態和壓力上的變化是最大的。
這個變了，會讓你的工作方式和內容有所變化。
1、開始拒絕
十萬日活，老闆不重視，外面也沒興趣跟你合作。
百萬日活，老闆開始關注，意味著雜七雜八的來自老闆的需求多起來。外面開始關注，意味著雜七雜八的商務找你合作。
如同窮漢沒人理，稍微有點錢親戚朋友就找過來了。
於是開始拒絕。
2、開始看錢
十萬日活，你想賺錢也不現實。
百萬日活，好歹團隊也有一些人，每季度要發不少工資，每年要花不少頻寬伺服器，意味著你不得不開始考慮變現的事。
於是開始看錢。
3、開始謹慎
十萬日活，你想改個產品方向，容易。
百萬日活，你要把方向改掉，使用者能不能接受，錯了你能否承受，公司能否承受。
於是開始謹慎。
這些很難說是好是壞，看具體人，看具體產品。
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