1樓：抬槓小程式
不謝不邀，解決不了，但是……不要那麼絕望，如果了解矩陣管理的起源，就知道矩陣的重點並不是多重領導，而是天馬流星拳，不對黑馬評審員，為什麼這麼說，首先矩陣管理好比乙個餐廳，員工是服務員，而領導是顧客，我們很多人苦惱於矩陣就是因為沒有計算機思維，服務員怎麼運作的？先來的顧客先服務，出來最快的菜先上，先來後到及敏捷的原則，但是如果放在企業裡，一定就會有領導喊，毛蛋，我的專案才是最重要的，先做我的，然後走了，另乙個領導說，今天必須成果哦，別人的先放放……然後員工離職，但是如果運用計算機思維，就不一樣了，大家都知道處理器是怎麼工作的，沒錯，和服務員一樣也是先來後到，唯獨不同的是，處理任務在進來的時候會先分配乙個優先順序，即是不是你有打斷別的任務的權力，而這個權利是有處理器評估給的，不是任務自己說的算，也就是說，矩陣管理中需要乙個處理器角色黑馬評審員，他具有專業效能評估及難度評估經驗，它是幫忙先把領導之間的任務溝通好，加入到工作排程後，員工會自行根據優先順序實施處理，而不是讓這個員工又當處理器又當程序。
2樓：圖釘也鋒利
矩陣式組織其實非常考驗公司的企業文化、整體管理水平。不是從職能型組織轉變為矩陣式組織，這個企業就公升級了，就高大上了。企業的具體組織形式應和它的企業戰略相適應，和企業具體業務形態相匹配。
專案型矩陣組織，那對專案經理能力提出更高要求，專案經理要具備較強的『領導力』軟技巧。
乙個好的矩陣式組織，首先建立在該企業已建立起各種完整、有效運轉的工作流程，日常正常業務無需各級領導太多干預。其次是各個崗位任務劃分明確，責權分明。再次是各崗位真正的有效授權。
通常來說，專案經理負責業務的『What』和『When』， 職能部門經理負責業務的『Who』 和『How』，並負責部門員工的專業技能培訓、發展。
3樓：徐軼
矩陣制一定會增加管理的複雜性，所以如果可以選擇，能避開最好不過。
不過太多時候，企業發展到了某些階段，業務需求會催生某些組織特點。例如，公司為了整合營銷策略、保持產品統一形象、集中管理營銷費用等，市場營銷部門（marketing）通常是根據職能垂直管理的。但是，營銷最終是為了配合並促進銷售，所以很多跨國公司的營銷總監直線匯報到總部的營銷VP，虛線匯報到中國或大中華區總經理。
如果公司需要加強大型市場或快速成長市場（例如中國區）的銷售力度，會翻轉矩陣式結構，把原來地域匯報從虛線改成直線，而把原來職能匯報從主線改成虛線。再比如產品銷售（product sales），很多公司首先按產品線劃分出不同的產品事業部，所以產品銷售人員通常會主線匯報到相應的產品部門；然而，銷售的主要行為都在他們所在的特定地域，所以很多時候，這些產品銷售的人員又都匯報到區域銷售部門。HR內部也是，薪資福利、培訓等部門既有職能上的垂直匯報，又會歸口到某個大的產品事業部，或者地理區域。
按上面所述，大多數時候，矩陣式組織不是企業可以選擇要或者不要的。它是業務發展所伴生的。雖然帶來諸多挑戰，但如果沒有，必然會有另一類的問題（flip side），而且可能會更麻煩。
我每次在企業裡和經理/員工聊過這些以後，他們通常就比較容易平復自己的心情，去面對並學習在矩陣式組織中如何有效溝通和成事。
其實，矩陣式結構並沒有提出全新的管理課題，它只是使本就是門藝術的管理變得更加複雜、微妙。關鍵是兩條線上的管理者必須保持常規（regular）和有建設性（constructive）的溝通，盡可能在目標、重點、日程和資源等有衝突的時候，尋找並達成雙贏的共識。兩個管理者之間的互相信任和協作非常重要，不然或者會讓下屬不知所措，只好在夾縫中求生存；或者會被下屬利用，產生很多不必要的管理漏洞。
而對於有兩個經理的員工來說，誰是主線經理其實並沒有那麼重要（因為你多半也不希望得罪你的輔線經理），最重要的是了解兩個經理各自關注的重點、他們能夠提供給你的資源和幫助是什麼。最糟糕的情況是，你兩位經理的目標和priorities有衝突，又實在無法在短期內達成共識，那麼我的建議是你盡量不要介入他們的爭鬥（除非你有信心能幫助他們解決他們之間的矛盾），仔細讀一讀你的職位描述，想想你這個職位存在的最主要價值是什麼，然後集中精力把它做好。公司通常都會善待能把事情做好的員工。
很多人強調矩陣式結構必須明確職責分工，越詳細越好，虛線經理必須對員工的績效評估和薪資調整有發言權等等，這些我都不反對。但是我的建議是不能太執著這些硬性的規定，因為工作中有太多問題是無法用規則來預先約定和解釋的，而且這樣也制約了人的主觀能動性。管理者或者員工如果需要拿規則和章程來說話辦事，就已經輸了一半了。
另外，組織結構永遠沒有完美的，只是對應某個特定時期、特定目標，某種結構可能是當下最合理的選擇。情況變了，結構隨時可以也應該被調整。
企業發展最難得的是人才，具有高情商和良好溝通技能的人才，不管在哪種組織環境中都能游刃有餘，發揮最大的潛力。
4樓：劉三水
拋個轉。
惠塔克裡在《重振通用》裡明確反對矩陣式結構，因為權責不明。從我個人經驗來看，矩陣式結構也鮮有玩的轉的，原因也是權責不明。
要解決這個矛盾，關鍵就在明確權責，哪些是直線主管說了算，哪些是虛線主管說了算，具體事項誰負責，一定要清晰。
5樓：印項
1.事先清楚的定義兩條線上各自的職責，要足夠明確，並讓所有團隊成員知曉。
2.定好做事的規矩，也就是process，讓溝通的重心盡量落到事上去。
3.專案經理要對員工在專案中的績效有絕對話語權，直接參與關鍵性的績效考核。
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