1樓：peng
一從個人方面來說，形成自己的專家權威。通過自己的能力在團隊中樹立一種權威形象。
二從組織層面來說，借力打力。首先分析團隊成員的利益關聯點，其次，將利益關聯點作為突破點，以合作共贏為角度考慮問題，說服對方，達到互利共贏。
2樓：點墨樓
作為一名在矩陣型組織和職能型組織中工作的專案管理者，我可以說一下我的建議：
題主的角色其實是專案管理者，專案成員不對專案管理者負責，專案管理者也不直接考核。那麼憑啥聽你的？
其他人說的最主要的是搞關係。
關係是一定要搞好的，但你不是到企業搞關係的。關係建立的時間是很長的，且不能快速複製的。
最有效的方法是借力！
力可以是人，可以是事。
借專案成員的直接領導人，借公司的高層領導：
「王工，劉主任說這個月要把XX報告做出來。我跟他說了一下你的工作安排，覺得你可能做不過來。你看看需不需要對XX或XX做一下變更調整？」
既要體現出做這件事的必要性，又要表現出處處為專案成員著想，事事多想一步的態度。
借事就是借下一環節的事，催這一環節的活動。
「林工，XX圖紙需要12月10日出來。生產等著圖紙進行製作。這批合同很重要，市場部說合同有懲罰條款，如果延期了要叫高額罰金。咱加快一下進度吧，別讓生產說是因為圖紙耽誤的。」
和上面的一樣，和專案成員站在同一戰線，做戰友不做勞動剝削者。
3樓：碼者榮耀
這種情況的專案經理肯定是處在弱或者平衡矩陣型組織中了。。。
這個時候專案經理的溝通以及其他軟實力更為重要，平時沒事就多團建吧，吃飯喝酒聊天，大家混熟了，幹起活來自然就順暢多了。
4樓：
1，有A和B兩個團隊，地位平等；我帶A團隊，但是A團隊很多需求都依賴B團隊來完成，並且是關鍵路徑，不是一次性合作，有源源不斷的需求。
2，A和B同屬乙個大老闆。
3，B團隊也接很多C,D,E,F團隊的需求。
場景介紹完畢，接下來是遇到的問題：
1，B團隊也接我們A團隊的活，但就是慢，領導一定時間內給我5個需求都依賴B團隊，他們只能完成2個。他們說大老闆也給他們很多活優先順序非常高，短期內無法快速補充人力，整乙個就是兩手一攤「我能怎麼辦，我也很絕望」的回答。
2，B團隊有三個領導，會議時每個領導都不同時出現，有問題的時候（比如延期）沒在會議裡的領導就跳出來說我不知道哇，這事不算，重新談；如果要三個領導都在場，那這個會議不用開了，另外他們也不會讓三個領導同時出場的。
3，對方也有專案經理；對方的專案經理就是你找我啊，來來來，我帶你見我們的領導，然後對方的領導說這事啊專案經理說了不算，來我們聊聊，聊的結論就是請參考上面的1和2。
結果：1，我所有進度郵件都有cc給大老闆和雙方團隊的老闆，郵件裡有雙方對齊的結論，風險和對方的困難，現狀比如誰延期了，誰沒開發。
2，跟對方的專案經理關係也還可以，經常一起吃飯，也跟他們的LD吃過飯。某些專案結束後我還組織大夥聚聚餐，喝喝酒。
3，也直接跟我們LD反饋過，借他的力推動過；甚至有次上公升到大老闆，積極了乙個月又變回老樣子，並且只是積極哦，沒有給現狀帶來多大的改變（上面說了，人不多需求多，短期內解決不了大老闆還派活我也不知道是不是故意的還是真沒辦法）。
4，最後我的LD說你沒完成KPI你認不認。我特麼。。。
5樓：段博原
1、搞定他的領導
2、搞定與他的個人關係
這兩點考驗的是你的人緣好不好
3、最後一招就是讓你老大幫你推動他的老大，或者定期組織專案例會，要求各部門的主管參加，也有可能專案太小了，無法組織這樣的會議，那就只能靠第一第二點咯。
企業內部關係非常重要，萬不可動不動以權壓人，以理壓人，這是技術人員常犯的錯誤。
6樓：熊包子
就目前我們公司來說，專案各個技術方向都會有乙個介面人，專案經理分配任務都是在介面人身上，由介面人負責跟催任務完成。
當然，因為基本上每個成員身上都會肩負好幾個專案，每個專案優先順序不一樣，資源分配也絕對不會很平均，這個時候，就算排工期時已經盡量考慮到了其他專案的問題，為了保證能保證目標按時完成，還是需要狠命對有延遲風險，尤其是關鍵路徑上的活動進行定時跟催甚至長期監控。如果是人為因素，如題主說的，因為不用向自己匯報而一直拖著不幹，可以考慮跟催時把人家領導拉上。一次不理，兩次三次四次的催，工程師不嫌煩領導都會煩，只要有所回應，就一定要把需要完成的任務定到具體時間點，不要輕易因為模稜兩可的答案或者用各種難處的推脫而鬆口。
盡量砍掉拖延的藉口，盡量強勢。
pm在國內，還是要拿出不管怎麼樣不管什麼藉口說好的計畫一定要做到的強勢啊！最最起碼，態度不能示弱！只有這樣，人家才會有可能把優先順序排上來！
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