1樓：Randy不是叔
新晉管理者容易犯的錯誤，要麼就是——自己一人在前，把所有的事情都包攬了做，俗稱「讓下屬的猴子跑到自己的身上」。
或者還是繼續去高效地完成自己一畝三分地的事，而忽略了關注團隊成員的工作，即無法「透過他人達成績效」。
對著大包大攬的做法，管理者首先要學會傾聽下屬的疑問，不要急於去下定論或接手相關工作。其次讓對方帶著「選擇題」「判斷題」的方案來找自己交流，而非帶著「問答題」。再則，授之以魚不如授之以漁，雖然這樣處理單點事情耗時比較久，可有助於下屬成長。
對於不善於帶動下屬一起工作，那就要先把自己的注意和時間更多地放在下屬身上，然後就要建立與下屬之間的信任。透過設定有效目標，並在過程中溝通、輔導與激勵去讓下屬達成團隊的任務。
2樓：鹽選職場
很多新任領導者，以前單打獨鬥慣了，突然要帶領一支隊伍，不知道從何下手，可能會出現管理的團隊執行力差的狀況。我舉個例子更加細緻地來講一講可能出現的錯誤。
我的公司有一位同事，工作態度不錯，在初期的觀察與考核中也基本通過，所以他的上級就提拔他做運營主管。但是他做管理者不到四個月，便因為種種原因主動辭職。
其中的原因就在於，這位員工之前沒有管理經驗，在管理了幾個人之後，感覺自己職位上公升了，這對於從沒做過管理者的他來講，是一件很興奮的事情。
但是因為沒有做過管理，因此他認為管理者就是發號施令，對於工作本身來說，並不善於放手。總覺得活讓別人幹了，自己就沒價值了。
此外，他對待下屬時，沒有明確的工作計畫和目標，乙個月度計畫，都要讓下屬耗費下班後的兩三個小時時間。自己不高效，團隊也無法高效。
在下屬出現新的創意時，他總是自以為是地過濾掉，致使下屬積極性受到打擊。
對於上級布置的工作，他也沒有很好地貫徹，而且喜歡擅作主張，自以為是地隨意更改計畫，致使下屬和上級的執行理念嚴重脫節。最後，他的上級實在沒辦法，就把他撤換掉，重新做了基層員工，但是因為有了降級的落差，他便辭職了。
從這個案例可以看出，如果管理者沒有一套行之有效的領導團隊的方法，那麼管理是不成功的，做不長久的。
作為管理者，你首先需要思考為什麼你的團隊執行力差？一般有以下幾個原因：
1、下屬不知道幹什麼
這種情況通常有這樣幾個原因：
團隊目標不統一；戰略變來變去；資訊不通暢，沒有及時傳達給下屬等。
3樓：椰子
平級管理，過度上傳下達，沒有立威信，沒有作為管理層多於下層的資訊。可能導致有競爭關係組員私下跨級向你領導告莫須有的狀，導致自己在上級公信力下降。
4樓：培訓師胡一夫
在企業中，做角色的認知與共識是一項基礎性管理工作，雖然不起眼，但做好了可以解決非常多的管理問題。我們一般可以通過分層、分級進行角色共識的方式，來對齊角色認知。部門內部的崗位可以在部門內部進行角色認知的對齊；關鍵崗位要在崗位的關鍵利益相關方層面達到認知的對齊。
行為對齊
行為對齊是乙個角色在行為層面應該做到哪些程式化的動作，在這個角色的利益相關者層面達成認知共識。某一崗位的職責要求、工作目標、關鍵職責、工作流程、協作方式、責權邊界等操作化，細節化的要求，都屬於行為對齊的層面。
行為對齊可以根據具體要對齊的內容，採用培訓、研討、宣講、告知、納入制度等方式，其要點是明晰和認可。
比如，我所在的企業進行新員工招聘面試時，就會對面試者講解招聘角色的工作內容、工作職責、協作關係、協作方式、晉公升通道和晉公升侷限等，目的就是在行為層面與面試者就這個角色達成認知對齊，消除資訊差，降低入職以後的離職風險。
思想對齊
思想對齊是對乙個角色在思想層面應該做到哪些原則、態度、情緒，在這個角色的利益相關者層面達成認知共識。具體包括這個角色的工作原則應該是以人為本，還是以事為本；公司經營應該秉持員工利益第一，還是客戶利益第一；公司希望通過這個崗位產生什麼業務價值。
願景對齊
願景對齊是使乙個角色在願景層面，與角色的利益相關者達成認知共識的過程。每個個體都有許多用於認識自己、改變自我概念和自我定向行為的資源。不論是花朵還是大樹，每個生物都有積極實現自我的內在取向，人也是如此。
企業一旦營造支援性的環境，這種實現就自然發生，員工就會更願意去做自我的突破。
比如，壽司之神小野二郎，一輩子只專注於壽司這一件事上。看似簡單的壽司，竟然從擰燙毛巾開始，學十年才開始學煎雞蛋。小野從堅韌到偏執，無非是心中一直告知自己「我要成為那樣的人」。
5樓：鹽選職場
「保姆式」管理方式：什麼事都得親力親為。
累壞了自己，還讓員工心生憤懣。
很多的業務管理者，過去都是業務大拿，做業務做得挺好，上級才把這些業務大拿提到了管理崗位上，希望將業務能力複製到更多的員工身上，讓整個團隊都變成銷售精英。
但實際過程中呢，往往會出現乙個情況。就是業務大拿們在往業務管理者的角色轉變過程中，雖然對外的稱呼變了，但內心自我的角色認知卻沒有發生變化，還停留在自己是業績的產出者，而不是業績產出的激發者和管理者，即通過激發下屬的潛能創造價值，以及在業務發生的過程中，抓住細節的本質。
所以在管理的過程中，經常發生一種情況，就是當管理者看見組員在拿單子的時候，效率只要低一點，就會覺得員工怎麼這麼簡單的單子都搞不定？直接把袖子一擼，自己三下五除二就把單子簽下來了。然後有一些不成熟的管理者，還會說，哎呀，這麼簡單的事情都做不好，你看我就是這麼做，你們為什麼做不了了呢？
這樣一來，會讓很多團隊成員受到打擊，員工就會慢慢產生挫敗感和依賴性。以後遇到事情就會第一時間想到是說，老闆你上吧。那最終所有的事情就會回到管理者的手上。
最終管理者每天累的要死，還要籤客戶、還要帶團隊、還要想策略，但整體的業績卻不怎麼樣。
大家要知道管理上的這幾重境界。最差的管理就是自己做，優秀的管理者，要學會通過別人拿結果。
舉個案例，大家看過歷史的都知道。秦朝末年，天下爭霸，到最後就剩下兩方勢力，劉邦和項羽，先說項羽，無論個人武力還是帶兵打仗衝鋒陷陣，古今往來絕對能排上前列。長期以來，劉邦都是被項羽壓得死死的，但最後卻是劉邦贏得了爭霸。
這其中，最關鍵的一點就是在用人上。項羽善於領兵打仗，戰無不克所向無敵，是個將才，但性格卻剛愎自負，用人猜忌。手下大將發揮不出他們的價值。
所以最後，項羽輸了整個天下，自刎江東。而劉邦呢。雖然個人能力不強，但卻能禮賢下士，也能知人善用，能發揮下屬的最大價值。
所以這兩種管理的方法差異一目了然。
大家一定要知道考核管理者一定是整個團隊的業績，而不是個人的業績。
那麼如何帶領團隊一起拿好結果呢，接下來幾點經驗分享給大家。
第一，拒絕短期的快感，學會延遲滿足。
請大家記住這樣的乙個觀點。我們帶著團隊，不是帶了一幫助手，帶助手和帶團隊它是完全不一樣的。那麼另外乙個呢，就是再出去跑單子的過程當中呢，如果說他會跟員工這樣講，你看大哥我牛不？
簽單簽下來了，厲不厲害？所以當你說完這句話的時候，其實你站在的是銷售的角度上，而沒有站在乙個管理者的角度上。管理者的角度上，其實應該這樣說：
你看你前期做的所有的東西都是對的，但是關鍵的一步做錯了，如果只要改進這一點，你會做的更好。就會獲得讚揚，他會有更強的自信心啊。我們做這些一件一件的小事兒呢。
最終樹立起我們團隊成員的自信心。這樣團隊才會取得更大的勝利，獲得更大的滿足。
第二，不要按照管理者的標準來要求員工。很多管理者在帶團隊的時候都會說，哎呀我都做的到，你們為什麼做不到？
6樓：宮主館
管理：管人+理事
新的管理者，通常在理事上不會有太大問題，因為這些業務基本就是之前自己經常接觸的內容，然後對所有的業務也是極其熟悉的。只要能做到，合理安排工作，分的清事情的輕重緩急，就沒太大問題。
難點就在管人上。
1、只是職位上的提公升，薪水上的提公升，沒有把自身的格局放的更高，已高者得姿態看問題，發現問題。
2、不敢嘗試新的方法，不敢做決定。其實應該大膽的去做，錯了我們返回來再開始，因為你還有你的上司，他也會幫你看方向。要敢於碰壁
3、沒有團隊管理者該有的成熟的嗅覺，可以很明顯的感覺到團隊的問題
4、喜歡「自嗨」沉浸在團隊的業務裡，管理上的事看的少，想的少。
5、事情處理的先後順序，時間安排不是特別科學，會自己很忙很累，結果還不是特別如人意
6、跟員工的溝通經驗弱，不會在通過技巧的溝通達到自己想要的目的。
7、學習的機會比較少，要不斷的接觸新的東西，參加其他的人的管理過程，積累自己的經驗。
7樓：
無底線的容忍。
我小的時候太過聰明，所以我必須對周圍的人保持耐心和理解，久而久之，我的性格變得敏感細膩，這使我更容易感受到惡意，然後必須加倍地容忍他人。回頭去看這一切的時候，才發現這原來是從小就中的魔咒。因此在剛開始做管理的時候，面對團隊成員公然挑釁這樣的事情，我居然毫無感覺、沒意識到縱容這種行為會對團隊的影響有多惡劣。
（說個題外話，我從小到大經歷的很多事情，大概可以用來回答「有哪些聰明人才能體會到的痛苦？」告訴你們，人類的惡意可以是毫無緣由的。久而久之，我不再接近他人，甚至故意冷漠疏遠。
我大學畢業照裡沒有我，一想到這個就覺得好笑……不過後來我意識到，這進一步加劇了我的那種特質：一旦有人接近我，我會極為珍視，然後更加無底線的容忍）
當你作為乙個決策者、管理者的時候，必須明確你的底線在哪。在創意創作行業，溝通十分重要。一方面，為了做出更好的作品，你需要盡量與團隊成員溝通，讓他們理解你的想法，你也要理解他們的想法；另一方面，不要忘記你是決策者、管理者，當他們無法理解你的時候、當他們越線的時候，你需要行使自己的職責，絕不能忽視、一再退讓。
你再給十次機會他們也不會改變，而你只需要強硬一次就可以解決問題。作為決策者、管理者，被理解當然是好事，但記住你的目的不是被理解，而是決策被高效高質量地執行。實際上，你永遠不可能被所有人理解，否則還要你幹嘛？
另外，不要和團隊成員太接近。一方面，有的人無法分清私人關係與工作關係的界限，這會給你的工作帶來麻煩；另一方面，如果有一天你必須辭退員工，你會無法面對的——如果你性格敏感，那就更是如此了。
新晉管理者如何取得團隊的認同？
瑞小二 上位管理者有兩種 1.公升職 2.空降。兩種獲得大家認可的方法是不一樣的，而且也跟你所處的崗位職業有關。技術型崗位更多突出技術能力，營銷行或者協調型崗位更多突出擔當。從我本人經驗上來看，內部晉公升的最難獲得認同。原因如下 1.既然是內部晉公升肯定有兩個或者多個人選競爭，一旦涉及大的公司，還有...
新晉管理者，如何同其他之前平級現在卻成為下屬的人相處？
周公181 新晉管理者，如何同其他之前平級現在卻成為下屬的人相處？遇到以前和你平級的下屬，主管的頭銜和發號施令肯定不管用了。行政頭銜變成了一頂空帽子，尤其是資歷比你深 業務能力比你強的員工。怎麼辦呢？我認為 一 首先，自我心理要強大。做好自我心理建設比什麼都重要。你要認清這一點 被提拔是公司的決定，...
從整個組織的視角來看，新晉的中基層管理者是工作滿意度和幸福感最低的人群嗎？
Dovi 明尼蘇達工作適應論認為，個人與工作符合程度越高，工作滿意度越高，在此工作領域中也會持久留任。工作會變，個人也會變，這是乙個動態平衡的過程。根據明尼蘇達適應論，新晉中基層管理者工作滿意度低，主要有以下兩方面的原因 1。個人的技能與新崗位的要求是否匹配，是否勝任新工作，影響工作滿意度。比如做程...