1樓：才聚PMP認證
時間，成本和質量
1、明確範圍，邊界
2、組織計畫，人員協調
3、進度管理，及時反饋，定期匯報。這問題太寬泛了既然問題是細節那麼就太多太多不同行業、專案、背景下結果千差萬別細節的把握應該貫徹在日常的管理中。專案部經理團隊管理按照各自分工管理某乙個方面面上的事情，包括整合各自分管的部門。
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1、目標要明確，專案團隊和相關平台都要對目標的理解要統一
2、管理權力明確首先需要把握專案的目標，特別是跟業主，發包單位的溝通與澄清；其次做好與關鍵人員的溝通；策劃、程式、修正、卓越！
1 指責下屬的技巧先聽下屬解釋，再指責針對具體事項指責，理性地指責，由輕重而言；指責是為了下屬更好；指責時不要傷害下屬的自尊與自信；指責的事項必須合於下屬的價值觀；視下屬個性而選用不同的方法；要公正、公平；指責時最好選在單獨的場合。
2 讚揚下屬的技巧讚揚要依據具體的事實評價；眾人面前讚揚下屬要慎重；發掘下屬的長處，經常給予讚揚；真心誠意地讚揚你的下屬；讚揚時要顯得嚴肅而有力。
四、充分地授權和不要過多的干預員工的工作，這點也很重要；
五、開展一些必要的團隊來增加整個團隊的凝聚力，有時候可能自己會認為公司沒有提供這種條件，但是做為部門管理，完全可以組織自己部門搞乙個小活動或小比賽，比如：跳繩、下棋、跑步、唱歌等等；也許通過這些活動還能帶個整個公司員工活動的開展；
第二步：計畫專案，包括制定專案計畫，確定專案範圍，配置專案人力資源，制定專案風險管理計畫，編制專案預算表，確定專案預算表，制定專案質量保證計畫，確定專案溝通計畫，制定採購計畫。
第三步：實施、跟蹤與控制專案，包括實施專案，跟蹤專案，控制專案。對內：進度、質量、內部專業間的協調、成本控制、結算
9大領域：質量、範圍、風險、人力資源、溝通、成本、採購、時間、整合管理。時間，成本，人力資源。
2樓：淳見
專案經理如果事無鉅細，專案成員一定會崩潰。
專案經理管理的最小顆粒度是到任務(task)級別，任務下面還有一級叫做行動(action），這由專案成員自己來定。在專業上團隊成員比PM聰明，他們的action plan通常比你的高明。
你可能會說，這樣我不放心呀。好的，你再多關注關注最不放心的那些點，因為這些點既然讓你寢食不安，那在你心目中就是風險呀，所以趕快找到讓你放心的措施和計畫。
3樓：
答案一定是「否」，當然專案人數在七人以下的可以例外，畢竟可能技術總負責也是你兼任的。
之前有個回答可參考：http://www.
我也是做運營商行業的專案經理，向來把人放在第一位，準備進專案組的人要打聽能力和工作態度，口碑不好的找個藉口換掉。面試優先順序最高，超過一般的會議。
另外以前我也是個喜歡做監控的人，整天盯著進度和承諾，近來逐漸有些改變，一直在給專案組灌輸：交給你的事就應該做好，如果做不好提前叫，提前求助。不會再耗費自己的精力盯著別人幹活，隊伍反而成長的很快。
當然，我會有乙個合格的技術負責人，如果沒有現成的，那就培養乙個。
4樓：
直接上方法，請依次進行：
1.人員列表。
做乙個人員列表，標示出團隊每個人的管理能力、需求分析能力、程式設計能力、編碼能力、測試能力 。根據能力制定不同的層級角色，比如具體需求分析能力的人跟你一起做需求分析,具有管理能力和程式設計能力的人做開發組長...;再把當前的工作列表分配到每個人。
2.溝通。
團隊中每個人單獨溝通，了解他們對工作的期望，提公升的慾望，激勵他們在專案中發揮積極作用，如果這一句話做不到就直接跳過。告訴他們你的安排，要求每人每天下班前必須向你匯報。不會做的，做不好的沒關係，每天向你匯報的時候你給他們解決方案。
3.短期培訓，樓主當前的境況聊長期培訓貌似不現實。看起來樓主急需乙個業務需求溝通負責人和乙個開發組長。
前面已經找出了人選（不一定這個人已經具備當前的能力，只要他們有潛力有意願就ok），接下來是重點培訓這兩個人，短時間內讓業務需求溝通負責人和開發組長上位。
4.監控
通過每天的匯報和開發成果測試監控所有成員的進度和問題，同時也通過此步驟了解每個人的額能力。
5.優化
認定開發組長或者某個成員的工作之後，逐漸放寬對此人的監控細度。對於出現問題的人或者任務分析原因，調整方案，調整人員。開發組長時機成熟可以替你管理一兩個人的開發。
然後再培養其他開發組長... （通過樓主的表述貌似開發人員中暫時沒有頂得住的人，因此出此策，如果已有人選做開發組長這一步會容易得多）
業務需求溝通負責人逐漸做一些與客戶的溝通工作，直到他完全替代你與客戶溝通業務需求。
其實很多回答說得都對，只是貌似樓主急需乙個方案解燃眉之急，因此直接給出了5個步驟。沒有人一開始就是乙個游刃有餘的專案經理，慢慢來慢慢學。
5樓：俞翔
結論開頭：沒有必要掌控所有細節。
專案經理有兩點關鍵任務，兩者做好了，才能算是乙個成功的專案經理，做好第一點，只能算是合格：
一、對外，順利交付專案，保證專案質量，超出客戶預期，達成佔坑目的，即客戶認可我方結果，希望與我方再度合作。
二、對內，讓兄弟們成長，獲得物質和精神上的雙重獎勵，製造專案歸屬感，為我方下乙個階段的拓展奠定厚實的人員基礎。
而專案經理的本質是什麼？
是專案經理通過績效管理手段，通過和專案組同事反覆溝通，明確思路，確認結果的乙個過程，而在這個過程中，所謂的掌握所有細節，僅僅只能是一種手段，而不能作為一種固定流程。我們可以在乙個階段掌握所有細節，來保證新來同事的成長和對我們要求的明確，而乙個專案正式上了軌道以後，專案經理絕對不可以掌握所有細節，否則則肯定會發現無法掌控專案。
專案經理應該掌握什麼樣的細節？
1、專案經理首先應該把注意力放在專案範圍和職責上，該處的細節必須專案經理完全掌握，才能保證專案最後的成功交付；
2、其次是對於新的專案成員的思路和結果進行反覆CHECK，保證專案成員雙方都能對於結果認知相同；
3、第三是所有的交付物，在安排檢查人員的同時，應該盡可能對於最後的結果進行某乙個層面上進行詳盡的把關，作好最好一道交付；
4、剩下的也就是把注意力放在專案難點以及專案成員的心態上，保證難點的攻克，以及專案本身有乙個很好的歸屬感；難點決定進度，專案歸屬感決定未來；
專案經理不應該掌握什麼樣的細節？
1、所有時候的進度情況，專案經理應該關注的是專案關鍵節點，以及難點問題的解決情況，剩下的問題關注多了，反而失去專案的歸屬感；
2、應該給熟悉的弟兄們過程上的自由，結果上的check；一定要讓大家認可，我們對於大家的期望；
最後，借用《人人都是產品經理》裡頭的一句話，短視的人把方法當作目標，遠見的人把目標當作方法，所謂的掌握細節只是方法中的一種。
6樓：春哥
建議了解下scrum + xp。雖然敏捷開發國內有各種觀點，但敏捷開發有很多很好的實踐來應對你所說的這些問題。
比如管控所有的細節，這種想法是比較典型的瀑布式的做法。瀑布式能成功嗎？當然可以成功，但前提是有乙個強悍的專案經理。:) 從需求分析，到設計，編碼，測試等等每個環節都要力求正確。
敏捷開發提倡團隊協作，團隊共進退。傳統專案經理可以把很多決策的權利交給團隊，以期實現團隊的自我管理。當然達到這一點還是非常困難的。
但不是說不可以達到。我們團隊本身做專案管理軟體的開發，我們自己的過程也是按照scrum的框架來走，同時輔助於適合我們自己的開發實踐。這五年多下來，效果還是很不錯的。
程式設計師加班是專案經理對於專案的把控有問題，還是專案經理對於專案的實施有問題？
1024 本人乙方專案經理，10年乙方經驗 7年管理經驗對於你這個問題，站在乙方專案經理的角度來看，至少專案經理是冤枉的。說句很不負責任的話 除非是我們做出來的產品沒有滿足合同上面的需求，一般我是不會讓自己兄弟返工的。除非是雙方領導都同意了可以增加或改動需求。否則 你返工耽誤的時間，自己領導看不見 ...
什麼是 BIM 專案經理？BIM 專案經理需要哪些技能？BIM 工程師如何成為 BIM 專案經理？
楊寶明 BIM專案經理有幾類 分別是設計院的 施工企業的 業主方的和諮詢方的。各類BIM專案經理有很多相通之處，但有所不同。BIM專案經理，我認為至少需幾方面的能力和價值創造 1，帶領團隊利用BIM技術，做出有價值的應用，為專案創造價值 2，有很強的專案管理能力 商務能力。這條能力至關重要，否則技術...
乙個軟體專案的專案經理不懂技術 能當好專案經理麼？
唔講粗口 要看情境，專案經理有偏業務側的也有偏IT開發側的。業務側專案經理對業務負責，推動產品設計，模組劃分 推動開發的對接人 專案經理 落實工作。顆粒度較大。T開發側專案經理對產品和業務都要負責，分析實現產品設計的工作 制定實施計畫和分工，推動落實等等。 半半 專案經理是協調資源，訂製總體計畫，把...