1樓：鮑舟波戰略
需要設計乙個合理的賦能機制
管理的本質從來沒有變：人是原點，效率是目標透過現象看本質，工業時代和數位化時代的本質決定了兩個時代下的機制完全不同。 工業時代的重要特徵：
人配合機器工作；因此傳統機制必須圍繞計畫、控制、約束來做，讓人像機器，這樣分工合作的效率最大化。數位化時代的重要特徵：機器取代了簡單的人；因此賦能機制必須重激勵、重服務、研究不管，讓人越來越複雜高能，這樣效率最大化
賦能機制的兩個核心目標：激發人的動力，激發人的潛能賦能機制設計三大原則：
利益原則：機制一旦脫離利益，受到羞辱的一定是機制人性原則：順應人性，人就是人，而不是聖人
博弈原則：有套利空間，就一定會有套利行為
賦能機制設計三大要素：
機制主體：誰創造價值，誰就應該是機制主體
利益訴求：利益訴求不全是金錢，但也不會脫離金錢遊戲規則：借助機制主體的利益追求和利益博弈，來機制的目標
2樓：奈落落
首先要說，員工和老闆很難平等。但看你的問題描述裡，說的是員工之間的上下級交流。那還是可以說說的。
有幾個前提條件吧。首先，員工間競爭不能太激烈。是員工們組成團隊去做乙個共同的目標，不是有你沒我的對立關係。
第二，專案時間足夠長，或者，是個敏捷團隊。第三，領導和員工的能力差不多，不需要絕對權威(風險可控)或者專家(沒有技術攻堅需求)。
滿足上述條件以後，員工的培養盡量由老帶新，但不是專員(領導)培養的形式。少開會，多聚餐，定期團建。提供上公升空間，盡量別開除員工。
或者，有個絕對權威的大boss或者技術大牛壓陣。下面的小領導和員工也比較容易「其樂融融」。關鍵是不要給小領導人事權和財政權。
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