1樓：8Manage企業管理軟體
從人力資源的角度來說：
1、公司需要加強對人才的管理，特別針對技術和業務型的人才管理不一樣，給予薪資、福利、股權和職位晉公升等物質和精神獎勵！需要豐富崗位內容，如提公升管理崗位等，培訓和學習等，給予員工更多的職位成長！
2、加強公司企業內部的團隊凝聚力和歸屬感。
3、有優秀人才自由流動的意識，做好充足的人才準備和招聘計畫。
2樓：啟程
對企業而言實現績效提高的乙個關鍵在於人才的合格，因此，合格人才的留住、保持及激勵、開發是企業的核心命題。從這個角度看，如何留住核心人才是所有企業面臨的共同挑戰與難題。如何才能留住核心人才呢？
正如想結婚的男女是否合適一樣，這一方面取決於雙方的意願，另一方面取決於雙方價值觀的吻合程度。建議企業可以從以下兩個方面著手，更好的留住核心人才：
第
一、找到和企業價值觀相吻合的人員。聯想集團柳傳志曾提出過相類似觀點，他認為：基層人員看經驗，中高層人員看責任心和職業態度，而值不值得培養則看其價值觀是否與企業價值觀相吻合。
因此，企業應明確自身價值觀、營造良好的企業氛圍，選擇和其價值觀相一致的人才並採取相應的留人措施。當企業價值觀正確時，發生和企業價值觀一致人員的流失時，企業應反思自身是否存在某些問題，導致核心員工的流失，而當和企業價值觀不一致的人才流失時，企業應有正確的心態；
第
二、好的分配機制。除價值觀相一致外，企業留住核心人才還需有好的分配機制做保障。目前企業分配機制一般有3種，奴隸制度-所得歸企業；封建制-勞動成果部分歸員工所得；專案佣金制-個人收入與風險相一致。
好的分配制度應使核心人員感覺得其是在為自己做事情，自己的價值能夠在收益上有所體現。因此，企業好的分配機制應使核心人才有更多發展及選擇空間，而不是給予穩定工資，忽略自身能力發展及績效提公升的分配制度。
總之，核心人才的流失對組織來說是一件弊大於利的事情，企業應結合自身實踐制定更好的留人措施。
3樓：[已重置]
對於企業普遍難留人才的問題，李哲賢博士這樣理解："在全球市場越來越開放的今天，人才流動已經成為不能逆轉的潮流，'從一而終'的員工幾乎將要絕種了。所以，企業單方面地要留住某些人才，難度會越來越大，既然留住人才的這麼困難，為何我們不逆轉思維，專注研究培養人才的機制，來彌補人才流失的缺陷呢？
"阿公尺巴經營模式的最大利益點：培養具有經營意識的人才，最終實現人才共有。指的是：
企業組織通過有效授權，讓全員參與經營，培養年輕人才擔任領導。在企業內部設立了許多個阿公尺巴的小組織，每個組織都有小領導，這樣一方面細化了企業的管理，同時在經營中也培養著這些小領導的才能。這樣在任命阿公尺巴領導的形式也相當的靈活，"當領導人才嚴重緊缺時，可以在現有人才範圍內劃分組織,把組織劃分完畢後，讓其上級部門領導或其他阿公尺巴領導來兼任"阿公尺巴經營的目的之一，就是培養具備經營者意識的人才，並且挖掘那些即使在現階段還不具備足夠的經驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才。
"人才才是事業的基礎""有了合適的人才才能涉足新事業"這是稻盛和夫堅定的原則。因為阿公尺巴經營已將組織細分，所以即使起用有前途的新領導而使個別阿公尺巴經營不善時，也不至危及整個公司的根基。在阿公尺巴經營中，整個企業有眾多的後備人才，才能讓企業有真正動力之源。
4樓：萬歡
對於核心骨幹來說，待遇可能不是導致問題發生的關鍵因素。直接領導的管理風格，技術風格更加重要，可能導致員工的困頓，不爽，以至於離職走人。公司裡面的上公升瓶頸也是乙個關鍵因素
5樓：行者
現在不是流行乙個說法叫「人才梯隊」嗎？
我相信其他的夥伴已經完美的回答了「留住人才」的問題。
是啊，留住人才你可以給錢、打感情牌，給人才各種想要的。
可是，你知道每個員工都想要什麼嗎？好吧，就算你知道每個員工想要什麼，在人各有志的情況下，那麼請問他們需求能用一套制度滿足嗎？
我想要提的是，除了努力留住人才的同時，人才梯隊（繼任計畫）還是很有必要去做的。
6樓：任偉
鐵打的營盤流水的兵。如果乙個人足夠優秀的話，現有的平台如果不壯大，注定是留不住的。
方法一、擴大公司規模和效益，增加公司的影響。這樣的話，既然你的公司已經是行業翹楚了，優秀人才往哪兒跳呢？
方法二、即使公司是行業翹楚，如果來乙個資本巨頭的話，也架不住他挖人。或者員工由於家庭，身體等等客觀原因也會離職。所以，保持人才儲備才是真正的王道。
7樓：火火烽
發表幾點個人看法。
1、對於優秀人才，是值得刻意去留的。因為本身這樣的人，一旦走掉你同樣很難再找到類似合適的人。所以，不能像對待普通員工一樣，只是做一些標準化的人才挽留計畫，此處需要進行「定製化」處理——這樣的人對於團隊而言，就像產品中的驚喜點對於使用者而言，付出的努力帶來的價值是相當大的。
2、要能夠留下人，最重要的是——要分析這個人才的痛點需求是什麼？通常的因素（上面很多同學都分析了）是適用於每乙個人的。
作為領導，平時就重點關注，基本的比如￥、機會、權利、發展機會等是乙個好領導平時就需要做的；對於特別的人才、核心人物、關鍵角色，作為領導需要額外的付出精力去深入了解ta內心的需求，然後在盡全力為ta爭取，然後滿足ta。
如果不能滿足ta，那也需要專門給予說明；主要是讓ta知道目前的現狀是什麼，另外一方面是讓ta知道作為領導的你，一直在努力為ta爭取（當然，這不是為了作秀，前面有同學說過了）。
3、對於實在不能留下的人才，通過以上所做的方方面面，那跟這個人才之間也能搭建和諧的工作協作關係。最為重要的是，可以明確告知這個人才，能否幫你幾個忙（情感大家都有的）。
A、你看目前其他哪個同學，是可以值得被你培養的，讓人才進行培養一下。（按道理說，這個主備的工作，對於所有關鍵、核心職位需要日常就進行安排處理）
B、請這個同學能夠在走之前至少3個月告訴你，讓你方便後續的安排工作。
4、好合好散，好散也就以後好合。
工作是乙份你進行能力展現的平台，修煉的是你的內心。過多的貪欲，往往會讓你隨波逐流、迷失我心。
8樓：張青萍
既然你知道他的本職工作做到極致，那職位還有提公升什麼的，對他來說已經沒有吸引力。
那麼你就換個角度去知道他的慾望和需求，從心理上控制他！
9樓：趙平飛
一點愚見，首先，和資深的人員打好關係，這些人離開這個公司也一樣可以活，甚至能掙到更多的錢，這時候不光是錢，更需要情的投入，節日、生日時候的一點小禮物，小問候，給他們孩子的一些小福利……諸如此類的一些關懷做到的話，歸屬感能幫你留住人。普通的人員當然也需要盡量照顧，多考慮他們的發展和精神物質需要，但是這類人員待遇偏低，流動性強，難免流動性較強，最好有乙個制度性的保障，讓大家在工作中有意識培養自己的後備人員，這樣，人員流失的時候對公司的衝擊才能控制。
10樓：math
公司要拉攏人心，需要一些江湖氣，不可一開始就走正規軍的路數，小團隊必須是土八路、游擊隊的打法，一開始就妄圖想要正規化，那滅亡是遲早的事
11樓：鄧毅
Tech-lead：專業方面強的人還可以考慮讓他慢慢的能夠帶起乙個團隊，從專案整體上去思考，合理的劃分模組進而拆分任務，最整體專案的質量保證，與其他各支能不能進行有效地溝通配合
技術經理：tech-lead 還可以加上對於人員的管理，考慮如何培養手下的專業人員成長，如何建立團隊的開發氛圍，如何保證團隊的工作方式是最合理而高效的，如何保證團隊的技術是業界領先的
產品負責人：如果這個人對於產品也感興趣，可以考慮培養成為乙個技術背景的產品負責人（產品經理或者專案經理），負責一些需要技術驅動的產品，可以配一兩個pm輔助其工作
此外，還要讓高階別的專業人員能夠在公司內具有和高階別的管理人員一樣的影響力、待遇以及話語權；給他機會提高其在業界的影響力；提供機會讓他可以了解業界或者是學術界的最新技術（如去參加會議這樣）
12樓：Luo Cao
我覺得可以從這幾個方面來做：
1. 讓他知道你對他的重視。經常和他談一談，了解他想往哪方面發展，走技術路線還是管理路線，不管是那個方向，都給予支援和鼓勵。
如果他想做不同的方向，可以考慮在公司輪崗。除技術能力之外，他可能還想發展其他的能力，也有給予支援。
2. 工作內容。有挑戰性和創造性的工作才能讓好的技術人員留下來。
這種工作可能不是那麼多， 但是有些工作可能看起來很枯燥，如果用一種新方法來做，可以就會變得很有意思，所以要支援技術人員去嘗試新方法。管理人員往往不願意嘗試新方法，因為有風險。
3. 歸屬感。他在團隊裡面有沒有朋友？ 團隊的氛圍好不好？人是社會動物，當乙個人覺得自己屬於這個圈子的時候，他才會長久留下來。
4. 物質條件。體現在工資和福利。
5.工作環境。是不是讓人覺得很舒服？機器是不是足夠快？空調溫度如何？辦公室是不是很吵？ 工作環境，充分體現出乙個公司對人重視的層度。
有時間，建議看看《人件》，裡面對這些問題有深刻的講解
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SME痛點研習社 我96參加工作，是一家知名外企。從那時候開始接觸學習型團隊這個概念。從崗位生涯規劃，崗位技能培訓規劃，到內部分享會，就連開會領導也讓大家當成學習的機會，員工公升職必須要通過規定的培訓課程，主管的授課時數也會做為績效考核的指標。公司特別重視新員工的系統培養，跨部門的歷練。作為一名新員...
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