1樓：李超
「話語權」是乙個動態變化的詞。決定話語權的有這樣幾個關鍵點：專案的決策人、當前目標與要務、決策人對目標的理解、決策人對提建議人的印象。
所以思考"話語權"問題。首先就要明確誰是決策人，其次是換位思考。決策人能夠採納誰的建議，往往是因為他/她認可這個建議有用。
所以問題就變成了：提什麼建議，才能讓決策人看起來有用？
作為產品經理，這就可以變成乙個產品經理和使用者之間的問題：
決策人認知中的目標和關鍵要務是什麼
決策人需要其他部門的同事提供什麼
解決這兩點後，你在決策人心中的印象會變得：可信賴、有幫助甚至可依靠的夥伴。這就是你個人品牌的建立，而這也有助於別人日後無腦支援你的說法。
先真的幫助到對方，讓人從心裡服你，才能建立長久的話語權。祝你好運。
2樓：斷指鶴
我是開發，不是產品，站在開發的角度回應一下這個問題；
1、話語權這個問題其實產品也不一定有，尤其是在上層領導特別強勢，然後公司處於乙個告訴發展，很多東西需要做的時候，這一點在網際網路公司的初期比較常見。
2、工作很多年了，產品見到過不錯的，運營也見到過不錯的，但單純的從對產品理解角度來說，產品對功能的把控整體要強於運營，感觸就是運營可能盯著的是自己的乙個點，但產品考慮的會更多一點，所以會出現運營覺得要做啥，但實際上這個和當前的產品規劃有衝突，或者改動起來對產品整體更改太大，再或者你的這個需求需要的人力比較大，他當前沒有人力來給你做這個。
3、可能你也要改變下你的觀點，先多找幾個人聊一下，確定下自己的想法是否正確，若是大家都覺得你說的對，你試著找對應的產品經理來聊，這時，要看你面對的產品的態度，若是他可以溝通，你要做的是和他約好乙個時間，兩個人都把自己對要做的東西的理解聊一下，最終再做決定。若是這個產品完全沒有溝通的意願，這個時候你又覺得你自己的觀點是對的，你要做的是將這個反饋到你的上級，然後爭取從上往下推下。
4、最後，回答一下你的觀點把，各個職能部門的話語權，其實看老闆的公司方向的側重點，還有就是各個職能部門的現任和前任給公司領導留下的印象，這些都是靠在實際工作中來爭取的，都是需要靠取得的成績，或者給公司帶來的利益換來的。
3樓：任先生
挺常見的問題，我從產品的角度說下這個問題。
先說產品為什麼不重視運營的建議（假設是個靠譜產品），可能有幾個原因：
產品和運營目標不一致。從長遠目標來看，產品和運營目標是一致的，但是階段性的KPI壓力其實很容易造成兩個角色甚至兩個部門的目標衝突。舉個很簡單的例子，比如產品揹著留存的KPI，運營的KPI是成單量，這個時候運營肯定會想辦法去引導使用者完成交易，但是對於新使用者來說，過多的交易引導很可能會造成使用者流失，這時候的運營建議產品肯定不會同意。
要解決這個問題也很簡單，就是讓產品和運營的目標一致，並且大家對這個目標是認同的。
建議很對，但當前沒那麼重要。最典型的乙個例子就是邊際收益遞減，有些功能或者體驗的確對實現使用者價值有幫助，但做到一定程度之後，投入和產出就會失衡，產品經理就不會投入大量資源去提公升這類體驗，而是把資源放在更有效率的地方。
建議短期有用，但長期來看對產品沒有任何幫助。比如廣告，短期內可能會提高收入，但長遠來看，對使用者來說是沒有任何價值的，相反可能會犧牲部分使用者體驗。
產品也不能確定這個建議是否正確且有用。這也是很常見的乙個原因，也很容易解決，找資料依據或者做乙個簡單的A/Btest，有相應的結果也就沒有矛盾。
你這個建議完全就是拍腦袋，或者屁股決定腦袋。
然後說運營如何增加產品功能上的話語權。首先你要足夠了解和熟悉自己的產品，除了關注自己的目標，更要了解產品現階段的目標是什麼，找到這兩個目標的一致點，提出的功能建議也多從這個一致點出發。產品大部分工作其實是在做權衡，乙個功能做或者不做，可能不是看誰提出的這個功能，而是看這個功能的投入和收益是不是正向的，其實就是一句話，不管誰提出來的，誰說的對聽誰的。
另外，相對於產品來說，運營在大部分情況下其實是離使用者更近的人，對於自己在運營中遇到的問題要及時反饋給產品，自己覺得重要且有用的也一定要堅持。
PS：產品和運營搞好關係，有時候比上面說的都管用。
4樓：
產品經理不重視運營意見，這種情況一般而言是在兩種情形下會發生:
1.這是個傳統行業產品，完全沒有任何產品指標約束，所以產品經理不是不聽你的建議只是個人不願意再做產品修改。
2.他覺得你說的沒啥依據，邏輯不嚴謹，或者考慮問題不周到，所以不願意接受。
當列出問題後就好解決了，如果是情況1那麼勸你別折騰了，這種傳統氛圍是歷史遺留的最腐蝕人創作的，就乖乖做好自己分內事就可以了。
但是如果是情況2，那麼你可以通過收集和分析大量的資料，擺在他面前跟他分析講述，讓他知道你提出的建議都是有理有據並不是憑心情提出的。總之就是用比他更意外的能力征服他，讓他心服口服，這樣之後他都會主動來諮詢你的建議。我就是這麼擺平產品經理的。
5樓：段琛
老實講，這個問題問的有點抬槓.......
產品功能的設計、改進，責任人還是產品經理。
大多數情況下，產品運營行使的是建議權，拍板的還是產品經理。
對於產品經理不重視運營建議的情況，原因大概有以下三種：
一、運營外行，拍腦袋提建議。
這種情況常見於新入職的、職場新人、跨行轉崗等。
被否決、或者不重視的原因，無外乎「未考慮開發成本」、「技術框架不支援」、「需求不明確」、「產品收益不清晰」等。
理由都是站得住腳的，但本質上，產品運營在功能設計、迭代的思路上，還沒跟產品經理走到一塊。
當然，不排除有些建議是極具啟發性的，但情況很少見。
二、與業務屬性相關。
例如，電商行業的產品運營，在產品需求、功能迭代上就天然強勢。
因為電商平台的業績指標（如GMV、使用者增長、轉化率等），是由運營來背的。運營的角色，某種程度上，帶有很強的銷售屬性。所以產品經理更多是運營需求的承接方，只需考慮如何快速實現即可。
但是，換到軟體設計的領域，產品經理的話語權就很強。
這個常見於To B業務，做過這塊的應該深有體會。軟體設計本身就是大工程，專案複雜度遠超C端業務，更要考慮到客戶所處行業的操作習慣、業務模式等。
產品運營除非是業內資深的專家型人才，或者就是從客戶那邊轉過來的；否則的話，還需較長時間來學習產品知識、行業特點等。
三、與個人性格特徵、公司資歷有關。
就我自身經歷來說，我入職時公司的產研團隊就20餘人，產品經理就乙個，我是公司第乙個運營。
因為我之前沒有客服領域的工作經驗，對方反倒是業內資深人士。所以作為產品運營的角色，起輔助支援作用。
但是公司規模擴大，後進的產品經理，有幾個還是我面過的，在日常工作對接中，便尊重專業運營人士的建議，配合上也很ok。
最後需要強調的是，運營這個角色，在公司內起到的是承接、推動作用。人員特徵上，要圓滑、也要執行力強。
辦的了事，撐得起擔子，更能圓的了場面。在做事，也在做人。
6樓：
這個時候一般要借力，拉上老闆或共同領導組個會，說明運營組現狀，計畫，產生效益，需要的資源（側重產品的支援），這種情況一般可以談得下來資源。
7樓：產品經理Jay
這個問題問的挺有意思的，你作為運營為啥想要增加在「產品功能」上的話語權呢？
產品經理說的高階點，是乙個公司或者產品的中樞，所有的問題核心都會彙總在產品經理這裡，決策權也在他的手裡。
同樣也可以說的low一點，丫就是一擦屁股的，所有沒人願意解決的問題，或者沒人願意攬的活兒，除非實在是術業有專攻他做不了，否則產品經理都是最後兜底的人。
所以你看，他都這麼慘了，你為啥還要搶他的本職工作？產品功能做不做、做什麼、怎麼做、啥時候做，不都是他的工作麼？讓他自己決定好了。
運營的工作就是提供足夠的資料、使用者反饋、策劃方案、活動計畫等等，讓產品經理知道自己的功能還缺什麼。
話說回來，當運營提出產品建議時，真的想清楚了麼？你提的建議有沒有資料參考、競品對比、roadmap規劃？如果你覺得提出產品建議就真的只是提出就好，剩下的活都是產品的活兒，那當然不理你的機率比較大。
將心比心嘛，人人都需要一點共情力。
我覺得運營不要和產品成為對立面，畢竟產品經理還要面對來自老闆、銷售、客服、技術、售前等等一堆人的「產品建議」，競爭比較激烈。還是想想作為跟產品最相似的運營崗位，如何讓你對產品的思考越來越貼近真正的產品思維，讓你的建議從一堆部門中脫穎而出，這樣你的「話語權」才會越來越大。
8樓：我是卡卡裡
反過來問，產品經理給運營提出建議，運營會重視嗎？答案是一樣的，其實這不是產品經理不重視運營提出建議的問題，而是人性就是不喜歡聽別人的，大家都只相信自己。
如果你想讓別人接受你的建議，最好的辦法不是去說服他，這一般的結果都是爭執不下。如果你通過提供資訊，然後他自己得出結論這樣做更好呢？
9樓：曾軼
1，產品不會不接受運營的建議，特別是帶著資料和案例佐證來的。就算沒資料沒例子，如果講的邏輯上通順，只要時間允許，產品也不會直接拒絕，實在不行來個ABtest也是可以的。如果有乙個產品從來不接受別人的建議，那他不合格。
2，如果你是隨心所欲拍腦袋的建議，麻煩最少做到邏輯自洽，別出現明顯邏輯錯誤無法實現。不是產品不接受，是產品沒法讓研發接受。
3，很多運營提需求，想得特別巨集大，產品一看，開發難度很大，又要卡住上線時間，問什麼時候要，恨不得馬上就上線。那怎麼辦？砍掉一些需求唄，保住主路徑可用唄。
運營來一句，你怎麼不尊重我的建議呢？我覺得這都不能砍。
4，如何增加話語權。我教你兩個辦法、第乙個，搞定他的老闆，他只要不聽話就找他老闆投訴。另乙個，去學習，把自己變得更專業，對產品、開發流程輕車熟路，一提需求就資料加案例把他說到啞口無言。
10樓：eamon
如果你頻繁在不同的產品經理那裡遇到這個問題，那麼只有乙個原因：
產品經理覺得你腦子不好使，產品經理覺得你腦子不好使，產品經理覺得你腦子不好使
腦子不好使的運營通常會犯如下錯誤：
需求根本不自洽：因為思維混亂的緣故，腦子不好使的運營經常提出自相矛盾的需求，由於他們無法把自己零散的想法串成乙個完整的場景和解決方案，所以各種零散的想法之間會自相矛盾。產品經理可以接受運營心裡沒方案不知道怎麼整體解決問題——解決方案本來應主要由產品提出，但產品經理不能接受自己想不清楚給他講還聽不明白的運營。
沒有全域性觀：搞不清優先順序，搞不清業務流程上各個節點場景出現的概率，搞不清業務目標，搞不清楚產品核心價值，搞不清功能取捨等等。搞不清不要緊，關鍵怕講半天還不能溝通清楚的，要麼是因為真笨，要麼是本位主義，或者二者兼有。
搞不清楚目標使用者：這是上面一條的子集，之所以拎出來單獨說是因為這種問題太常見了。
不負責任：提需求極其輕率，上述問題全犯，愚蠢而又自信還特別執著，產品拗不過只好打發運營把功能做了，做了之後運營不關注上線效果，不總結經驗教訓，沒有覆盤意識。這種事情只要來一次，產品立刻會把你歸類到最不想搭理的那一類裡。
如果你想提公升自己的話語權，就把腦子練好一點，不要搞歪門邪道。產品經理總的來說比較屬於專業人才範疇（也有很多亂七八糟的奇怪人因為各種原因混進產品隊伍的就不屬於此列），專業人士最尊重專業，最討厭業餘的人扯專業的事情，尤其是那些扯不清楚還要搞亂七八糟的勾當的業餘人士。
什麼是產品運營？產品經理與產品運營之間的合作分工有什麼界定標準嗎？
在這個以客戶為中心 強調使用者體驗的時代。從企業運營角度來說最了解客戶的是運營。客戶需要什麼我們就研發生產什麼。那麼產品經理一定是輔助運營經理的。這個模式就是網際網路思維模式 以銷定產。如果是產品經理指揮運營經理，就是傳統的線下模式 以產定銷。很多傳統企業被淘汰也都大多倒在這個硬傷上。 產品運營是產...
什麼是產品經理，產品經理與產品運營有什麼區別？
心安 先佔坑。手機碼字，簡短發言。1 產品經理在傳統行業是一條業務線的整體負責人，因為傳統行業是每條業務線都有實際的實體產品出現，同時負責人還要對產品的價值塑造，內容包裝，市場開拓，後期應收負責。故會稱之為產品經理，即產品 經理。2 在大型網際網路公司產品經理的崗位極少，一般在HR系統中都稱之為產品...
產品經理與產品運營誰更有前景？
產品幫 一般運營後面轉產品經理的很多，因為運營做的事情比較雜亂，同時薪資提公升比較慢，相比較產品經理來說，薪資比較高，比運營要有優勢，相對來說，運營比產品工作內容簡單些。產品經理的工作內容相對來說是比較複雜的。從長遠前景看，產品經理往往可以發展到產品總監這一級，而運營卻很難往前發展，運營能發展到總監...