1樓：微知秀
視情況而定，有以下幾種方法
一、年功工資（工齡工資）
年功工資
根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入
肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工
留人但不激勵人。增加成本。新老員工收入與價值的失衡
二、提公升等級加薪
提公升等級
通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級、技術等級上給予公升級，從而增加固定收入
鼓勵員工有更好的表現、學習技術提公升能力，增加員工提公升個人收入的機會
持續增加企業人工成本。考核評定難度大，可能造成公平性問題
三、晉公升職位加薪
職位晉公升
設定不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上公升通道
做職業規劃，留住核心人才
若職位等級過多，不利於扁平化設計，造成管理臃腫
四、評優加薪
評優加薪
通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪
鼓勵員工有更為優秀、突出的表現
總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工
五、達標加薪
達標加薪
對於達到業績或能力標準的員工給予固定加薪
給員工及時的認可與鼓勵，進一步提公升與穩定員工收入
增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情
六、補助加薪
增設補助
類如增設午餐補、交通補、加班補提公升員工收入
豐富員工的收入。解決工作中遇到的福利、費用承擔等問題
福利畢竟是剛性的。員工未必認為補助是收入的一部分。
七、單項獎勵加薪
單項獎勵
類如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎
給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創造和付出
做好篩選與規則，避免發生各種漏洞
八、強制分類加薪
強制分類
通過評價，將員工分為ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金
激勵員工有更好的創造力與表現貢獻
由於評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義
九、考核加薪
KPI考核
將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資
衡量員工的表現。要求員工達到更高的標準。統一目標與標準的管控
由於「獎少罰多、激勵力度有限、目標訂立過高、員工參與度低意願弱」等原因，常常遭至員工反感、牴觸
十、年薪制加薪
年薪制將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算
留人。讓員工關注整體績效。薪酬的結構性平衡
只能留人一年。激勵週期太長，激勵性不強
十一、雙薪倍數加薪
雙薪加薪
在年終實行13、14、15。。等雙薪倍數
對留人有一定的價值，對優秀員工給予更高的倍數，也具有一定的激勵價值
對分配規則的公平性、科學性有很高的要求，與員工個人實際貢獻的粘合度不高
十二、年終分紅加薪
年終分紅
給管理層訂立利潤目標，並依據該目標達成情況給予利潤分享
留人。讓員工關注公司利潤。節約經營與管理成本
作為條件乾股，刺激性不強。員工無投入無損失，參與度低
十三、股權激勵加薪
股權激勵
通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者
員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才
能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險、稅務問題、誠信問題、坐享其成等系列狀況
十四、KSF薪酬全績效模式加薪
KSF企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。
極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工自願創造價值與增值
屬於短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標調整
十五、PPV產值量化薪酬模式加薪
PPV操作層員工通過多勞多得、一專多能、復合定位等，以個人產值、價值提而為自己增加收入
減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力
屬於短期激勵。設計難度大，對整體平衡性要求高
十六、OP合夥人模式加薪
OP合夥人
讓管理層投入合夥金、共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者
雙向驅動、增量價值。克服股權激勵的諸多缺陷與漏洞，更加簡單易行，退出靈活，經營性價值高。
屬於中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。
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