1樓：北京大學-程鋒
有調研顯示，乙個普通員工離職後，光是替換成本就高達離職員工年薪的150%，對於管理人員的離開則代價則更加高昂。
一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；
此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
來設想下，假設離職員工的工資是8000，離職成本=招聘成本+培訓成本+機會成本+解約成本。
如果按照這樣粗略估算下來，從員工離職後，到找到新人交接順利上手，僅替換成本就是老員工工資的4.8倍，替換一名員工的成本約佔老員工全年工資收入一半！
更加令人糾結的是：
權威機構估算，乙個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法。
照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；
如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工離職，特別是老員工的離職，大多數情況下是乙個雙輸的結局。
對於企業而言，損失了熟悉公司業務和文化的幹將，損失了業務傳承、新業務機會，影響了客戶資源、文化傳承、在職員工感受，帶來了負面資訊傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本。
對於員工來講，離職也未必一定能收穫更好的結果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關係不易相處、福利減少、晉公升機會需要重新爭取等等未知的風險。
只有少數情況是一贏一輸的狀況（公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提公升），雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡。
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。
員工為什麼離職？他們對什麼不滿？
不要期望員工在離職面談中，跟你說出離職的真正原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。
不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更複雜、包羅永珍的原因。
不同階段離職
差別超乎想象
入職2周離職
入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差。
要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。
入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。
有被動離職，這裡只講主動離職，說明我們的崗位設定、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
入職6個月離職
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。
人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備的素質。
管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
乙個優秀的管理者就是乙個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。
同乙個部門換乙個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，乙個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另乙個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良迴圈。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
入職2年左右離職
2年左右離職，與企業文化有關係。入職2年左右的員工，一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；
而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：
第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；
第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但乙個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；
第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。
作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
入職3-5年離職
3-5年離職，與職業發展有關。
學習不到新知識和技能，薪酬提公升空間不大，沒有更多高階職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。
因此，企業要根據不同型別員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
入職5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。
此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。
另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的物件，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上公升空間打不開，對於事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
ps.以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。
面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優秀員工！
2樓：
一等員工自己會追尋利害關係，自覺的去工作，有機制就可以。
二等員工在被告知利害關係後，自發的去工作，除了機制，還需要培訓。
三等員工只有感受到利害關係後，才去被動的工作，除了機制和培訓，還需要宣傳。
還有一種員工，理解不了也沒有能力，只能被淘汰。
3樓：
你沒有權威感。
作為管理者，你對待事情的態度本身就影響員工對事情的態度，我不清楚你在日常管理工作中是怎麼處理和下屬關係的，但是單看「你能直接和我說要做什麼麼」這句話，就感覺你在下屬眼中是沒有權威感的。
我理解的權威感無非是「智商上吸引人，情商上能服的了人」而已，管理是直面人的工作，首先你得理解下屬的需求，然後再考慮如何引導。
對大多數人而言，所求無非是公升官發財，當然會希望自己在職場的領路人能是馬雲、馬化騰之類的蓋世英雄，從這個層面講，你在自身權威感的建設上到底做到什麼程度？能不能讓下屬對你產生信服感呢？
比如思維的邏輯性、用語的精準性、專業水平等等，這些都是最基礎的權威感建設了，任何人每天面對乙個說話沒有條理同時專業度也不夠的領導都會崩潰的。
當然，具有高情商的舉動也非常重要，對待下屬的方式，是否有投入真感情其實很透明，哪怕是裝模作樣，也得用心點。
所以，我個人認為，首先要有權威感，讓下屬產生：「這人靠譜信的過」或者「跟著他我能獲得許多」之類的想法再考慮如何引導和培養。
再說一次，問題也許不出在員工身上。
而是，你作為管理者在下屬嚴重沒有權威感。
當你確實樹立起自己作為管理層的權威感，再考慮「識人」和「用人」的問題。如果管理者本身具備權威，同時又有下屬員工的任用或推薦權，之後再適當提拔幾個有事業心的典型員工，自然有人會自發學習的。
人生總要圖個光明前程，有個學識能力雙出眾、為人又風趣友善的領導，誰不會發自內心的尊重和效仿，以期望自己將來像他一樣。
4樓：
大家都很忙，別以為是底層員工就很閒的沒事做，要想的事就不多，開門見山的指出問題和想法不好嗎，拐彎抹角大家都很累，直接說能省去大家時間，時間對每個人來說都是很寶貴的，所以不要覺得他們是員工就可以浪費時間猜你心思，要是讓你看的不舒服請見諒！
5樓：裝鱉
我會直接告訴員工我要她做什麼以及為什麼這麼做，同時鼓勵員工指出他認為我的方案不好的地方，因為做的人是他，我的爛方案只會讓他更辛苦。
我會根據員工的水平以及期望區別對待，比如有的員工真的不喜歡動腦子，那我連為什麼這麼做都不會說，因為我說多隻會造成他的困擾。
招聘員工不是培養人才，是以公司的角度利益最大化的同時考慮員工自身的利益，不能本末倒置。否則最後的結果就是你感覺你付出了很多，員工卻不領情。
我會盡量不去給出確切的執行方案，我只會告訴我的目標，讓員工自己去做。只要他採取的方案不是太蠢我都不會管。我只在我覺得這方案是在太蠢了或者我覺得這部分工作內容已經有值得優化的價值的時候我才會去考慮優化。
把合適的人放在合適的位置，不是每個員工都需要成為精英，如果都是精英誰去幹最基礎的活？
6樓：
改變乙個人挺難的，你還是直接下命令吧。另外員工和你其實也沒多大關係，也就是簽個合同僱傭關係而已。等合同到期了，說不定你們又一拍兩散，每乙個員工你都要引導他你覺得累不累？
對於員工朋友，這種又不一輩子生活在一起的人，我持有的相處態度是求同存異，保持距離，就事論事，規避雷區。另外螺絲釘挺好的，遇到地命海心的員工才真的想讓人自殺。
7樓：Yutaoxide
直截了當地告訴他，千萬不要拐彎抹角地，一定要說得有底氣。比如「公司高層已經決定了！」
如果員工還不聽話，甚至要求你另請高明的時候。
可以安排他去北京出差，或者換個說法叫，調到北京去。
8樓：
你的方法不對，我幫你翻譯一下你就明白了。
你是如何讓男朋友懂事的？
首先，我是鼓勵引導的，讓男朋友自己知道自己要做什麼。所以在我不滿意男朋友做法的時候，我一般會提三個問題，希望男朋友自己得到答案。
有一天，男朋友說，你能直接和我說我要做什麼麼？
我第一反應是，這個人是個木頭，不願意為我花心思，是不愛我麼？
大家怎麼看這個問題？如果女方總是就不說就不說就不說、你猜啊你猜啊你猜啊，發到知乎上還不是分分分的節奏？
所以談戀愛啊、管下屬啊，說白了都是乙個道理：重在有效溝通
是什麼讓你突然懂事？
沁蕊 小時候雖然家裡條件不好，但什麼事有哥哥頂著，我也就無憂無慮了！直到8歲那樣，平靜的家出了變故！自己也懂事了不好。8歲那樣，哥哥小學畢業，然後去中學補課，補完課，哥哥說一起回奶奶家玩！第二天早上，我和哥哥一大早起床就回奶奶家！大概要走5公里路！走了乙個多小時就到奶奶家啦了！奶奶給我們做好吃的！哥...
如何管理員工，讓員工自發工作？
黎陽 螞蟻HR 方法一 高薪 適度淘汰率 方法二 企業建立之初就有明確的組織使命 在新員工招聘 日常運營中堅定的以踐行使命為最高標準 第乙個方法的代表是成名之後的王健林，第二個方法的代表是創業之初的馬雲。 啄木鳥 如何讓員工自發工作，這涉及到了團隊打造的板塊！這裡從企業管理的角度給你一點建議！1 與...
如何讓員工自覺加班？
職業幫幫號 這不是90後的問題，而是企業管理中的各方面問題導致。自覺加班，主要在 自覺 2個字，而不是被迫。這種情況下，是工作本身帶來了員工從內心帶來的驅動和期望。包含在，物質匯報與精神匯報2個方面。對於需要物質的，物質收入匯報有較好的匯報，或者做完做好，會收貨更多。對於物質不是問題的人，就是工作內...