1樓：廣州匯思資訊科技
很多企業培訓員工時都會發現效果並不好，往往與理想效果有差別，可以看看這是否存在一下的問題：
1、忽視培訓成果的轉化
2、培訓的方案設計不合理
3、忽視受訓者的意願
4、缺乏後續反饋評估
2樓：仁脈場景化學習
先說結論：培訓要結果，就要將「培訓」與「結果」聯絡起來。
看著像是廢話？
思考一下，「培訓」的定義大家都能理解，那麼「結果」是什麼呢？
企業做培訓，最終想獲得的就是學員的績效獲得提公升。
拿銷售崗位舉例，如何在相同工作時間下為企業創造更多價值，並且保證企業能夠更長時間的獲得價值，不能讓辛苦開發來的客戶僅僅停留在一錘子買賣，因為複購才能創造更多價值。
那麼一名合格的銷售，除了要保證基本的銷售業績目標以外，還要保證新客戶開發數、複購率、客戶滿意度、新銷售工作帶教等等工作，這樣才能保證公司的經營能夠 「基業長青」，為未來經營鋪好路。
這些附加的工作可以靠績效管理制度的方式讓銷售去達成，但銷售自身最擅長的往往還是開發客戶，於是公司安排培訓部門去給銷售們培訓《客戶關係管理》、《銷售心理學》等等的課程，期望提高銷售們在服務客戶方面的能力。
相信有很多公司已經這樣實踐過，並且也獲得了充足的失敗教訓。
為什麼？以上場景中主要犯了兩大錯。
沒有按照發展路徑規劃培訓內容，想起一出學一出；
培訓內容需要由學員自行轉化到工作場景。
先說第一點，在梳理出銷售崗位的能力要求後，企業需要通過以「學習地圖」的方式安排好崗位發展路徑，明確好「什麼人、在什麼時間、學習什麼內容、最終實現什麼業績目標」，做好規劃才能使人員能力和企業發展需求達成匹配。
而仁脈提出的學習地圖，與市面上常見的學習地圖之間也有一些可見的不同，市面上常見的學習地圖都是以「能力項」作為學習路徑，比如「溝通能力」、「組織協調能力」、「領導力」……
這些所謂的 「能力」，每個人對其的定義都不甚相同，並且在課堂上學完後，需要由學員自己將相應的「能力」轉化為工作中的具體「行為」，這時悟性高的學員轉化效率就快，而悟性低的學員，學後就忘。
這就是剛剛描述的場景中的第二點，培訓的知識需要由學員自己完成轉化。
改變這個局面的方法，也正是仁脈學習地圖產品的亮點，仁脈認為，在培訓設計時就要從學員真實能用的角度出發，課堂上不講傳統的知識、技能、態度，而是直接教學員「工作場景」中會用到的「行為」。
以這兩年最熱門的產品經理崗位舉例，傳統的產品經理培訓內容可能是「產品的定義」、「產品經理的指責」、「產品思維」……，而仁脈提出的場景化學習地圖，將產品經理的核心工作場景進行了梳理，整理出八大典型工作場景，分別為「調研」「研發」「溝通」……
仁脈的場景化課程也是直接以場景進行授課，教授學員具體工作場景中的應對措施、流程、工具，不需要學員自己完成「知識」到「行為」的轉化過程，使學員學完就能在工作中直接運用，讓培訓的效果最大化。
3樓：人事管理
其實，每個公司針對員工的培訓都不同，做為人事，組織過一些培訓，所以有幾點很實際的建議：
1. 培訓的講師很重要
現在很多公司都會組織內部培訓，比如專業技能培訓、案例分享培訓等等培訓，很重要的一點就是培訓講師，首先這個人得會講，能把內容講的生動易懂，不是對著PPT念一遍，那樣真的沒什麼效果，還不如讓員工自己看PPT呢。而且，最好在培訓中可以空出點時間來和大家互動，比如講師預留幾個問題，結合公司業務情況來考學員。
2. 培訓的內容和時間
培訓的內容長短關係到培訓的時長，其實人的注意力是有限的，大多數人都做不到全程長時間都很聚精會神的聽培訓內容，所以培訓內容的長短很重要，最好在1小時左右，如果確實是1個小時講不完，可以分多次講。
3. 培訓的反饋調研
培訓的反饋調研其實分兩個部分，乙個是對學員，考核其培訓效果，另乙個是對培訓講師，反饋其培訓的內容準備和演講能力。很多培訓都只對培訓學員進行考核，覺得學員學習的不好，是學員的問題，其實有時候講師的講課方式和準備的內容，也會影響學習的效果。
4樓：這是用知乎的淡鑫
題主表達了培訓執行後，效果評估不佳。我認為可能存在兩個問題:學不會，用不好。
(1)學不會:
課程內容設計是否合理？
是否滿足員工當前階段的需求？
是否是最緊急的需求?
授課講師是否了解員工處境?
給予的培訓是否具備可行性等等。
學不會，導致員工不嘗試或試了，也沒用，導致培訓效果差。
（2）用不好:假設課程滿足以上問題，
培訓的方法用了嗎?
培訓方法怎麼用?
需要做什麼調整?
用的對不對？
用的是不是時候?
用不好，缺乏後期培訓跟進，指望員工參加1-2次培訓，就能用好培訓的知識，對於員工而言也是不切實際的。
當然，培訓效果與其餘很多因素相關，這只是我認為最重要的兩個點。
培訓，必須和業務結合，必須逼著參訓人把學到的東西用起來，才能發揮效果。
ps:評價緯度後續更新。
5樓：昔年逆雪
根據企業自身的培訓需求選擇合適的學習平台，課程資源要戳中員工的崗位痛點，切實地解決他們工作中的問題，並且在培訓過程中要及時地對他們在課堂上所掌握的知識進行測評檢驗。
6樓：遠方
員工培訓，雙管齊下很重要
說到員工培訓
大家可能只能想到入職培訓、技能培訓、文化培訓等素質培訓但事實證明，
雖然素質培訓能幫助員工快速適應職場、提公升專業能力但卻很難留住員工，最後只當是給別人做了嫁衣但其實，除了素質培訓
還有心理培訓
聰明的人可能已經想到了，這個心理培訓叫團建當然這裡說的團建，不只是【基地拓展】
更多的是有助於幫助員工找到歸屬感的團隊建設舉乙個最簡單的例子：
假設乙個剛入職的員工，入職的第一天
同部門的同時組織了一波聚餐、逛街等等小活動那麼我相信這個員工在接下來的乙個月，不出意外是絕對不會想要離職假設乙個入職了乙個月的員工，在發第一筆工資後幫部門的同事點了一杯下午茶，或者請大家下班後吃個飯什麼的我相信，他在公司的人際關係會越來越好、存在感也越來越強當乙個人找到了在集體當中的存在感後，我相信不出意外他絕不會想要逃離這個圈子
假設乙個員工在入職三個月後，迎來了他在公司的第一次團建團建過程中，他和同事打成一片
當天晚上，圍著篝火
他跟同事聊著自己的故事，講了自己對公司的看法，以及對同事的看法在此之前，他從未想過會對同事如此傾心相對
從那一刻起，他徹底融入了團隊
而團隊也因為有了他的加入而越來越融洽
無虛構，這就是我的故事。
7樓：[已重置]
企業競爭愈加激烈，人才更是企業競爭制勝的關鍵；怎麼去提高企業員工能力？怎樣培養企業人才？那麼最有效的方式也就是企業內訓了。
什麼時候需要就什麼時候培訓；可是實際上做到這一點卻不簡單。許多公司往往是在生產淡季去進行，覺得這樣不會影響到生產，到後來卻因為沒有及時的對員工培訓造成了產品的質量產量沒有達到預期的標準；還有的企業為了節省培訓費用，選擇培訓費用比較低的時期，然而這時期員工卻不一定需要進行培訓，這樣的培訓往往起不到乙個滿意的效果。
那麼，企業應當什麼時候進行員工培訓呢？
1.崗前培訓：員工剛加入企業。
剛進入企業，新員工都需要通過培訓來熟悉企業的工作程式和企業文化；很少會有員工剛進來就能夠熟練掌握企業需要的一切技能，即便新員工自身具備了優異的工作技能，那麼也非常必要的去了解一些差異之處。
2.轉崗培訓：員工即將公升職或者需要職位調換。
雖然員工對於企業的規章制度、企業文化以及崗位職責都非常熟悉，但是晉公升或者輪換到新崗位，從事新的工作之時，儘管對原來的工作非常熟悉出色，對於新崗位卻不一定得心應手，為了快速適應新崗位，則需要對其進行針對性的培訓。
3.適應性培訓：根據企業發展需求，引進新裝置，需要對員工進行新技術培訓；購進新軟體，需要去培訓員工如何安裝使用；跟隨市場需求，調整企業戰略，每次調整後都需要進行相應的培訓。
4. 應急培訓：滿足補救的需要。
因員工不具備或者不熟悉工作所需要的基本技能，從而需要對其進行培訓補救，一般來說，主要體現在兩種情況：一，不太符合工作要求的職員；二，看起來似乎具備條件，實際上卻不盡人意。
如果你的企業遇到了以上問題或者即將到達以上的階段，那麼就很有必要去合理的進行企業培訓，只有這樣，企業才能夠有效穩定的快速發展。
8樓：時代光華
1.基本培訓培訓員工，應由基本開始。
4.互動培訓公司應減少傳統的「講」和「聽」的教學方式，可以給員工多一點參與，有問有答，互相溝通交流。在互動的過程中，令員工遇有不明白時，可以立即發問，這樣可收更佳效果。
5.度身訂造過往的培訓模式是「頭痛醫頭、腳痛醫腳」。而現今的員工培訓，已不單是這樣，還應注意公司的需求、發展方向，為員工制定一系列培訓課程。
市面上，有不少培訓顧問可以為公司提供度身訂造的培訓專案。
6.私人培訓私人培訓就像教練式培訓，亦即是培訓顧問提供較貼身的服務，有些更是單對單的形式，價錢雖然較昂貴，但因為「教練」可以即時為員工解答問題，成效是十分顯注的。
9樓：跟屁蟲
我們在招聘到新員工之後，最常見採取的措施，就是趕緊對新人進行培訓。我們有時不得不問一問，這種做法對嗎?當我們不斷地對新人進行過入職培訓、技能培訓、文化培訓之後，卻出現員工離職的現象。
這是什麼原因呢?是因為我們的做法有問題嗎?答案是：
是的，有一定問題。員工的應聘，有很多不同的職業心態，對於年青人，有很大一部分是抱著學習的態度來的;當他們接受了這一系列的培訓之後，自認為對企業已經了解了，對工作內容已經熟悉了，對企業文化也認知了，於是也理所當然地認為自己的目的達到了，跳槽也成了必然。還有乙個原因，是企業對員工的神秘感已經消失，缺乏了再探索的興趣自然就選擇了離開。
蘑菇大家知道在發芽生長的時候是不會引人注目的。而且，蘑菇一定要生長在潮濕陰暗的環境當中，經歷了各種陰暗的考驗，終於成長為鮮嫩可口的大蘑菇。這給我們什麼啟示呢?
其實，新員工的成長，企業要借鑑蘑菇效應。新員工一來，讓新員工做一些低階簡單的工作，考驗新員工在不同環境下的適應能力和反應，其實也就是考驗員工的意願度，意願度低的員工會自然淘汰。
其次，不直接給員工培訓，可以觀察不同員工的學習能力，有些新員工會主動去學，主動承擔;而有些則無所事事，無精打采;觀察不同員工的反應，可以幫助你選拔出積極的、好學的、意願度高的員工。
經過蘑菇效應的淘汰，留下來的人員就可以進行一系列的培訓和技能傳授了，可以確保了成功率。
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